彼得原理由管理学家劳伦斯·彼得提出：在一个层级组织中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的职位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩出色（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得由此导出的结论是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
彼得原理揭开了层级组织和公司中人员任用的弊端和由此引发的一系列隐患，由此可以解释：为什么做领导的不做事，做具体事情的又不是领导？为什么组织中总是存在人浮于事、效率低下的通病？等等。
本书以翔实的资料、严谨的论述、犀利的观点对彼得原理进行了系统深入的解读，同时对彼得原理的各种变体、衍生定律以及与彼得原理有内在联系的其他重要定律、法则等也予以收录并进行解析和点评。本书为在不胜任职位上迷茫烦恼的人们开出了获得快乐的处方，为滞留在层级组织底层郁郁不得志的人们指点了顺利晋升的捷径，为高层管理者提供了知人善任、用好人才、管好人才、突破管理瓶颈、大幅提升效率的方法和途径。
知人善任做管理，巧夺天工用人才
对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为管理者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长又避其短。
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代管理者的最基本的领导才能。
假如你是一位企业管理者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处、发挥特长，为组织发展增添人力资源：
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
性格沉默的下属，要多鼓励他说话，不然你将在云里雾中；
头脑顽固的下属，若对他硬攻，则容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点进行转化。
以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时能约束自己并做到公正，但说到变通他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富，反应敏锐，在推究人事情况时见解精妙而深刻，但一涉及根本问题他就说不周全，容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照管理者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为却发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属，缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人，缺点在于过分严厉；性格温和的人，缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服，所以
可将他们安排在一起，借以取长补短。
知人“五不”，不拘一格用人才
领导在用人方面要抛弃个人的偏见，要科学、全面、客观、公正地看待人才，以选拔和任用企业所需要的真正人才。
具体来说，要做到以下几点：
1．不以好恶而取才
唐太宗李世民之所以能开创名垂千古的“贞观之治”，与其“吾为官择人，唯才是与，苟或不才，虽亲不用，如其有才，虽仇不弃”的择人之道具有直接的因果关系。他尊重人
才，兼听广纳，选用了一大批有真才实学的人治理国家。魏征等身边要人经常“犯上”而直言相谏，亦体现唐太宗惜才之情，容才之怀。在社会生活中，由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格等方面的差异，难免会形成人际关系中的亲疏远近、好恶喜厌，但人才却是客观存在的，是不依领导的意志感情而转移的，顺我者未必有才，逆我者未必无才。“内举不避亲，外举不避仇”，关键在于真正做到以事业为重，任人唯贤；客观公正，不以个人好恶亲疏而取才。
2．不以妒谤而毁才
古今中外，嫉贤妒能的恶习，屡见不鲜。人才一旦得到重用，也难免会招致某些非议，乃至造谣中伤，打击陷害。特别是当某人快被提拔时，有时流言横飞，毁语四起，犹如浓雾遮城，让人不识庐山真面目，欲查无踪，欲用无据。在这种情况下，领导者更应以无畏的爱才护才之胆，顶住压力，只要是看准的优秀员工，就应该大胆而果断地起用。
3．不以卑微而轻才
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”生活中很多事实说明，一些有真才实学的人，平时默默无闻，是因为得不到崭露头角的机会，甚至一辈子难以施展才能。从汉高祖刘邦所用的人才看，张良出身没落贵族，周勃是吹鼓手，樊哙是屠夫，灌婴是布贩，倘若不是时势给予他们施展才能的机遇，可能同样遭到终身埋没的厄运。拿破仑在选拔将领时，摒弃传统的以出身择人的门第观念，他认为“每个士兵背囊里都有一根元帅的指挥棍”。在他的部队里，许多杰出的元帅都是来自社会的下层、来自士兵，著名元帅内伊就是一个饭店老板的儿子。发掘人才，既要发现那些崭露头角的人才，也要挖掘那些尚没有机会展露才学的人才。
4．不以恭顺而选才
从某种意义上说，大凡有才能的人，遇事都有自己独立的见解、主张，不时表现出其特有的“个性”。人才的本质在于创造，敢于突破，敢于创新，敢为人先。爱因斯坦的相对论就是对牛顿时空观念的一个根本性的“破坏”。假使爱因斯坦顺从牛顿的时空理论，就不会有相对论的问世，爱因斯坦就不成其为爱因斯坦了。创造性行为的独特性基于创造主体的独立人格。爱因斯坦正是具备了“你要他这样，他偏那样”的独立人格，才使他对大家都认为理所当然、不言自明的“同时性”问题提出了怀疑，从而创立了著名的相对论。在现实生活中，一些领导喜欢下级或他人对自己毕恭毕敬、服服帖帖、唯马首是瞻。如果以是否恭顺、听话而选才，结果很可能是人才难求，奴才云集，贻误了事业，埋没了人才。在识别和选拔人才过程中，要特别警惕盲目顺从者。盲从顺从，不是懒惰就是别有用心。识人要敢于承认个性、宽容个性、发展个性，只有这样，才能不断形成一大批敢于开拓创新、充满活力的人才队伍，才能营造一种宽松和谐的人才成长环境。
5．不以小过而舍才
金无足赤，人无完人。“有大略者不问其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小过，就像白玉上的小斑点，精明的商人不会因此而丢弃它，因为小斑点并不影响整个美玉的价值。所以，用人切忌求全责备。史学家司马光曾说过：“若指瑕掩善，则朝无可用之人，苟随器授任，则世无可弃之士。”一个人如果毫无失败的经验，才真正是可忧虑的，失败过的人尝过痛苦的滋味，他们才会更加小心，以免重蹈覆辙，即所谓“失败是成功之母”。领导者要有容人之过的胸怀。
第1章 彼得原理：莫让员工溃败在晋级的天梯上 / 001
彼得高地——爬不完的晋升梯子 / 002
彼得螺旋——为何越来越多的人不胜任 / 004
莫让员工溃败在晋级的天梯上 / 006
有节制、有理性、有原则地升迁员工 / 008
晋升员工要重潜力而非业绩 / 009
转换用人思路，打通晋升通道 / 011
改革晋升机制，避开彼得原理陷阱 / 015
第2章 简道尔法则：知人善任是管理者的必修课 / 019
知人，是用人的首要前提 / 020
慧眼识英才，用人先识人 / 021
大材不能小用，小材不能大用 / 022
用兵点将，用合适的人做合适的事 / 024
用人要做到原则性和灵活性的统一 / 026
第3章 韦尔奇原则：用人得当，事半功倍 / 029
不能让外行人做内行事 / 030
别把飞机引擎装在拖拉机上 / 032
将恰当的人放在最恰当的位置上 / 034
用人之道在于扬长避短 / 036
让队伍中人人有施展才华的空间 / 038
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