三枝 匡Saegusa Tadashi

株式会社米思米集团总公司资深主席、第2期创业者。

1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学的工作后成为波士顿咨询集团在日

本国内录用的第一位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。从四十几岁起的十六年间，作为业务重建专家活跃于业绩低迷企业的重建支援领域。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO，08年任董事长CEO，14年开始担任董事会议长，18年就任现职。期间将该公司从340人的商社转变成了全球万名员工的国际企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》、《重返问题现场·决策篇》、《重返问题现场·逆转篇》等（均由日本经济新闻出版社出版）。

本书是被誉为“全球制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的主席三枝匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500 亿日元的上市公司扩大为年销售超2000 亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，最终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。

这本书与众不同，有的名著能让经营者从自身的经验中,迅速得到通用的见解,他的这本书讲的是工作和人生的哲学(典型的例子就是松下幸之助『开拓道路』),不实际参与经营。而本书所写的是作者亲历的改革过程，具有震撼力自不必说,对于从事经营的人来说,是具有不同寻常的普遍有用性的。经营归根结底是因果关系的逻辑结果。作者称之为「因果律」。作者将体会到的因果性抽象化,并削肩掉固有名词,如果认真阅读,谁都可以在找到适用于现实经营环境的知识。作者说,日本经济停滞不前的根本原因在于经营人才的枯竭。作者多年以来致力于此。令人惊讶的是,他在就任米思米社长时曾说「就任社长的首要目的是培养经营人才」。虽然这本书完全不是教科书的构成和写法，但这才是zui棒的经营教科书。   —— 优衣库董事长柳井正的战略顾问、日本经济学者  楠木建

三枝先生继承了MiSUMi公司的创业社长留下的事业，如副标题所示，从340人成长为全球1万家企业的轨迹。三枝先生作为专业经营者是如何让公司成长的，从在公司外董事时代被委托就任社长，斟酌战略开始，不仅具体地写了各种各样的改革，还从经营理论说明了为什么会做出那样的决断。是经营指南书中极为值得学习的一本。我想经营者是必读的，并且也可以推荐给所有人。     ——日本富豪榜第33位的实业家  山田進太郎

经营学是框架的学问。能否使用多种框架对复杂的经营问题进行多方面的分析，也是很多研究者意识到的问题。从这个意义上来说，本书也可以作为经营学的教科书来读。    ——日本昭和女子大学教授　汤川抗

第1节 迷失在战略的入口处

 

 

 

从哪里开始切入改革呢？

 

新总裁打出的事业转换方针很明确─“回归正业”和“走向国

际”。为实现这两项方针，他做好了心理准备要在公司内进行相当大

幅度的改革。“回归正业”的对象工业机械零件业务在这十年来填补

多元化业务的亏损之余还保持了充分的收益，在公司结算中得到优良

业绩。但是，他们的所为没有得到感谢或赞赏，毋宁说是隐藏在受瞩

目的多元化业务背后的阴影里，被当作不起眼的部门。

 

虽说如此，身为米思米的正业领域的该业务也并没让人感觉到“战

略”的气息，这里几乎看不到那种干部或员工提出明快的战略然后大

家每天努力实现它的情景，这里和已决定裁撤的多元化业务其实是半

斤八两。

 

首先员工们看起来就不像有讨论战略所需的经营素养，硬要说的

话，他们看着像是一路顺其自然、见招拆招走过来的。

 

但是，这种状况对新总裁意味着机遇。因为他们从前在没有战略

的情况下都展现出了如此优秀的增长和收益，如果再注入了正确的“战

略”概念，究竟会发生什么呢？直到昨天为止，三枝还作为扭转局面

的专家向垂死挣扎的业务里注入“战略”概念，为救助该业务而忙累

得七颠八倒，所以对他来说没有比米思米更有趣的公司了，他真心这

么想。

 

米思米一直维持了高收益和高增长，但即将截止的本年度（新总

 

 

裁上任前的年度）的业绩出现了大幅的下跌，其最大的原因是本年度

以来日本经济的失速。

 

销售额预计为516亿日元，与上年比减少了8%；营业利润为49

亿日元，与上年比减少了24%（以下业绩数值与米思米集团总公司的

决算公布内容一致。年度以新总裁上任的年度为第一年，那以后用正

值、以前用负值表示）。

 

对于一路保持增长的米思米来说，这次业绩下滑是出乎意料的，

但三枝认为这只是短暂现象。他调查了一下，米思米的业绩因景气恶

化而比上一年跌落的现象在这十年中发生了两次，每次都又回到了增

长路线上，这第三次应该也是一样吧。

 

但是，因为这种业绩恶化的时期公司内会被悲观的气氛所笼罩，

所以是开始改革的好时机。不过，说起改革工业机械零件业务，通常

认为将主要的三项业务同时平行改革的想法是愚蠢的。明智的顺序是

挑出一个作为样本事例，如果这个成功了再推广到其他的业务。

 

开解经营者的谜团

 

以业务改革为目标的经营者有必要缩小改革的对象

范围，因为改革会给员工带来震荡。不可发起“全面战

争”，因为它会轻易在公司内扩散感觉组织不稳定的心理，

这对于改革者来说可能是致命的伤害。常规做法是先让

一项改革成功再将其手法水平铺开。

 

15

 

回避全面战争

 

 

 

 

 

这样一来，新总裁应该选择哪项业务作为最初的改革对象呢？

 

. 模具零件事业部　这是米思米创业的业务，在事业部中销售

规模最大。作为米思米经营的“城堡主塔”，填补了多元化

 

 

业务的亏损，并且还产生出了充裕的现金流。但是，其市场

正在向中国转移，国内的增长已经停滞了。很明显，这项业

务需要改革。而这里的干部和员工们优哉游哉，没有一点儿

形势不妙的危机感，和三枝在以往的业务重建中看到的不景

气公司的症状相同。

 

. 工厂自动化（FA）事业部　这是创造了米思米目前增长局面

的业务，其销售额已经扩大到第二位，仅次于模具业务。这

里销售的商品是组装在工厂生产线用生产机械中的零件。FA

业务是十四年前设立的，三年前开始担任事业部长的长尾谦

太（经营高管，四十二岁）是创造出这种急剧增长的中心人物。

如果加以打磨，他似乎能成为优秀的经营人才，但目前他对

企业经营并没有很强的兴趣，闲谈时聊得高兴的话题是钓鱼、

高尔夫和汽车。

 

. 电子事业部　十一年前启动的业务。销售额目前还只有50亿

日元左右，但增长率很高，仅次于FA业务。这里销售的是组

装在生产机械里的电线和连接器等电气电子零件，在米思米

内部要算所谓“边陲”业务，作为改革对象其规模很适合着手。

 

公司改革中“从哪里开始下手”是一个重大的战略问题。

 

在那些有着很长历史而现在失去了活力的部门，几乎毫无例外地

由那种不能应对变化的人们占据着主流，发挥着“政治性”。这种情

况比较妥当的顺序是暂且避开这样的部门，在容易操作的“边陲”部

 

 

门发动变革做出成功的例子，然后给公司里的人看。

 

首先，绝对的最优先条件是要有能对改革号令应声而起的强悍

领导者，不能选择没有这样人的组织作改革对象。

 

开解经营者的谜团

 

从公司外边来的改革者对过去的经营和战略不负有

连带责任，所以能够在自身不被追究过去责任的状态下

发动变革。即使是在公司内部产生的改革者，比如因以

前在公司的“边陲”等理由而被认为是“历史的局外人”，

其行动或改革也可以不受过去的束缚。（前作《重返问

题现场.逆转篇》第４章内有详述）。

目 录

 

序言　“公司改造”，成败的较量

 

第1章

公司改造1 开解谜团，看透公司的优势与劣势

第1节　描绘业务模式

第2节　从多元化业务撤退

第3节　出示改革方案“第一页”

 

第2章

公司改造2 向事业部组织注入“战略抱负”

第1节　迷失在战略的入口处

第2节　描绘战斗的方案

 

第3章

公司改造3 改正造成战略误判的“成本系统”

 

第4章

公司改造4 为求发展，开始“国际战略”的较量

第1节　过去的符咒，阻碍了国际化

第2节　从外行开始的大变身

 

第5章

公司改造5 发起“收购”，力图“业态革新”

 

第6章

公司改造6 用“生产改革”来引发突破

第1节　对生产革新的抗拒

第2节　觉悟＋智慧＋汗水的结晶

 

第7章

公司改造7 与时间战斗─挑战“运营改革”

第1节　在改革概念上做出错误选择

第2节　三局为定

 

第8章

公司改造8“有活力的组织”，该怎样设计？

 

结束语　“战略”与“热情”的经营

 

三枝 匡的经营笔记

①什么是经营框架

②经营者的较量在于“开解谜团”

③战略论的经典PPM变成了“米思米活恐龙”

④为什么战略中成本计算很重要

⑤世界性“业务创新大趋势”

⑥米思米的商业计划系统

⑦什么是组织的危机感

⑧热情的事业团队的结构

⑨活力企业的“组织活力的循环动态论”

⑩个人的“跳跃（越级晋升）”与组织“矮小化”的力学原理