肯德基没鸡
2018年2月，肯德基英国的“鸡荒”已经持续了将近一周。最严重的时候700多家门店同时关门，推特上#KFCCrisis成了搜索热点。吃不到炸鸡的消费者愤怒地问道：“你怎么会没有鸡卖？”“我们有鸡肉，也有餐馆，可它们不在一起。”
通常情况下，肯德基加盟商下订单之后 24 小时之内鸡肉就会送到店里。2 月14 日，肯德基英国的物流正式从 Bidvest 转手给 DHL，鸡肉仓储从六个基地压缩为只有设在Rugby的一处基地。2 月 14 日凌晨，英国 M6 高速公路上七辆车相撞，一死两伤。警察将事故发生地段封路调查，但紧接着两辆货车又在附近相撞。这些事故发生的地区就在英国肯德基的物流仓储中心附近，堵塞了车辆进出的通道。
很多媒体把这次的“鸡荒”归结于只有一处基地。有学者指出，Rugby 位于英国的“黄金矩形地带”，这里往英国任何地区都可以做到次日达，肯德基的决策没有问题。但是，这毕竟是一个复杂的库存解决方案，新仓库、新的IT系统和新的交接，这些凑在一起，使得肯德基成了一家“没有鸡肉的炸鸡店”。
CEO们是如何管理时间的
2006年，哈佛商学院教授迈克尔·波特与合作者开始研究27位上市公司CEO的时间分配。2018年7月，《哈佛商业评论》公布了这项研究的成果：［12］
1.工作时间长。每天工作时间9.7小时，周末还有8个小时，休假时每天平均工作2.4小时。CEO工作时间中47%在公司总部。
2.面对面工作。61%的时间是面对面工作。
3.日程表驱动。CEO的工作时间中有75%以上反映在日程表上。优秀的CEO让自己的日程表尽可能透明，理解CEO的日程表有助于让伙伴和同事做出配合，并且形成拥有共同目标和节奏的感觉。CEO的工作时间里有36%属于反应模式，其中最重要是在危机中展现领导力。
4.依赖直接下属。CEO在内部沟通中有46%的时间里有一位或一位以上直接下属在场，有21%的时间只同直接下属沟通。他们将32%的时间用于同其他高级领导者沟通，剩余的时间同基层经理和员工沟通。
5.使用广泛的整合管理机制。CEO的工作不是业务决策，而是制定结构和流程。战略制定占21%的时间，职能和业务单位评估占25%的时间，员工发展和人际关系占25%，将公司结构与文化和业务需要相匹配占16%。
6.总是在开会。CEO有72%的时间是在开会。1小时的会议占32%，1小时以上的占38%，短会议占30%。一对一会议占42%，2~5人参加的会议占21%，51%的会议是由CEO本人发起的。CEO在大约28%的工作时间里独处，其中只有18%持续2小时以上。
7.外部活动。差不多占工作时间的30%，其中16%是与商业伙伴互动，5%与董事会互动，9%是社会活动。CEO与顾客互动的时间只占3%，这是一个显著过低的数字。
CEO的工作是非常复杂的，从时间管理入手为我们理解CEO工作提供了一个认识的框架。
结尾案例：带领阿里转变为数字经济体
2007年，张勇从盛大离职加入阿里，任淘宝CFO。马云曾说，自从张勇加入了之后，阿里开会的感觉不一样了。张勇自己说，“一般我会先随机问个问题，随便捅一刀，看看这个人有没有想法。一刀进去不见血，那很好，说明他准备好了；换个人，一刀进去就见血，说明到处都是洞，问完一个问题继续问第二个第三个，捅到体无完肤为止。”
2009年3月，张勇接手了此前遭遇困难的淘宝商城。也是在这一年，他借鉴以前盛大游戏中的一个活动，“发明”了日后影响整个电子商务产业的“双十一”。“当时就只想通过一个活动或一个事件，让消费者记住‘淘宝商城’而已。”挑11月11日，因为这一天处在十一和圣诞节之间，是一个理想的促销时间点。
2011年，张勇想要借助年度规则调整提高入驻商家门槛，将淘宝商城定位于品质，以区分于淘宝网的多样性。新规被解读为淘宝商城要抛弃小商家，结果引发了针对淘宝大商家有组织的攻击行为，甚至惊动政府出面协商，这就是著名的“十月围城”。张勇回忆说，那是“艰难的一周”。这一年的双十一成交额上升到52亿元，其中淘宝商城贡献了33.6亿元。
在2013年9月的一次总裁会上，受命执掌无线业务的张勇坚持要求明确集团的无线战略，统一KPI。这个会议最终的决定，是将手机淘宝客户端确定为整个阿里巴巴在手机端最重要的战场，“我们达成一个共识，集团就做一个客户端。” 其他APP作为“航母上的各种飞机”，只有极少数的APP如天猫、聚划算获准独立存在。在两个月后的集团组织部大会上，张勇提出，“整个集团把无线作为最重要的战略”，“all in无线”。押注手机淘宝，让阿里巴巴无线业务完成了惊险一跃。今天，手机淘宝已经是全世界最大的移动电商平台，销售比例达到85%。
新零售是阿里推出后影响和带动整个行业发展的战略。张勇解释说：“无论消费者在哪里进行消费……只要是真实的经济行为，我们完全有机会把它变成一个真实的数字交易。” “有真实、活的商业场景，才能带来生生不息的数据。”能够带来场景的不仅是电商和支付，云计算、物流和文娱板块同样在拓宽阿里的商业场景。
大数据的运用，使得阿里对消费者洞察能力不断加强，最终目标是根据消费者需求驱动大规模柔性化定制生产。张勇期望阿里能够像iPhone重新定义手机那样，重新定义商业。
基于数据的商业还要求调整组织结构来支持。2015年12月，阿里宣布了“大中台，小前台”的组织和业务体制。中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部门。各个前台，手淘、淘宝、天猫各类目负责人直接向张勇汇报。
大型企业创新风险很高。张勇说，“一定要过几年能够有一些新的东西冒出来，有些是商业，有些是技术，有些是商业和技术的结合。”在湖畔大学的课堂上，张勇指出，战略很难被清晰规划，重要的是看准大势，然后靠执着和坚持，因为向目标进发的过程中总是会不断调整。有一些战略，其实是无心插柳的结果，比如收购手机应用UC浏览器，阿里本来意图是布局无线搜索，但没想到还在内容分发上收获颇多。
从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商。 有媒体问他做了CEO后的变化是什么，张勇的回答是“勇于接受不完美，要给年轻人更多试错的机会”。
张勇在阿里的经历并不总是一帆风顺。无论是天猫、菜鸟还是新零售，阿里内部都有许多反对的声音。张勇回忆说：“有些东西坚持就是胜利，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，我们信这件事情，我为此愿意付出。”挫折也是不可避免的，如农村电商。张勇在决策初期注重团队的渠道能力，而忽略了在农村市场重要的不是执行力，而是调动社会资源。此外，阿里在社交产品上的不足、支付宝面对微信支付的压力等，也是张勇面临的巨大挑战。
结尾案例讨论题
1.从案例来看，张勇作为管理者承担了哪些角色？
2.以All in 无线的管理决策为例，说明张勇最重要的管理技能有哪些？
3.张勇作为CEO的主要挑战可能有哪些？
……
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