彼得·德鲁克是管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

他曾七次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的*高荣誉。

为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军*高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。

曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。

他的著作，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。

管理者迫不及待地想要掌握各种管理知识，因为他们每天疲于应对层出不穷的问题与需要。《管理：使命、责任、实践》这三本书试图帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。

管理是使命，是一门学科，也是一门关于人的学问。《管理：使命、责任、实践》把管理者视为具有品格尊严意义上的“人”（person），然后聚焦于人的作为及成就，并试图把人与使命整合起来。

管理是工作，是现代社会的特种工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。《管理：使命、责任、实践》将深入细致地探讨这些内容。

管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要。这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，《管理：使命、责任、实践》将同等强调管理者的使命与管理者的品德。

《管理：使命、责任、实践》围绕企业绩效、服务机构的绩效、有生产力的工作和有成就的工作者、社会影响力和社会责任感、管理者的工作与职务、管理的技能与组织、高管层的任务与组织、战略与结构等，提供一套指引管理者实践的条理化 “认知体系”。

本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。

——Choice杂志

　　《管理：使命、责任、实践（使命篇）》：
　　近些年来，许多人都在谈论生产率。更高的生产率，即“更高效地善用资源”，既是提升生活标准的关键，也是企业活动收获成果的关键，这已经不是新闻了。如今许多人认识到，现代经济之苦难根源，无法控制的通货膨胀，就是生产率不足所导致的“营养缺乏症”。但我们不得不承认我们对生产率知之甚少，甚至我们连测量通货膨胀的能力都尚未具备。
　　生产率就是指以最小努力产生最大产出的所有生产要素间的平衡。.这里所指的生产率有别于通常人们所说的“每个工人的生产率”或“每个小时工作的生产率”，这在传统标准中充其量是笼统而模糊的体现。
　　这类标准依然遵循18世纪的经济原则，即体力劳动是唯一的生产资源，手工作业是唯一真实可见的劳动。这些标准依然表达“机械论的谬误”。在现代经济中，生产率的提升从来就不是依赖体力来成就的；生产率的提升一直都在想方设法地减免劳动者的体力，并寻求其他方式加以取而代之。当然，在这些替代方式中，就有资本设备，也就是用“机械能”来取代劳动者的“体力”。E
　　还有另一种方式可以取代劳动者的体力用以提升生产率，虽然直到最近才被关注，无论是对技能劳动者还是非技能劳动者，它都同样重要，那就是知识。
　　人们稍加反思就会意识到，经济学家非常关注的“资本形成率”（the rate of capitalformation）只是次要因素；在设备安装和使用之前，必须先要有人计划和设计设备，先从概念人手，后是理论论证，然后才是细致的分析工作。在经济发展中，基本的、优先的因素必须是“智力形成率”（the rate of brainformation）——也就是一个国家必须培育具有想象力、愿景、教育水平、理论技能以及分析技能的人才。
　　然而，规划、设计和安装资本设备仅仅是用“智力”取代“体力”提升生产率的一部分内容。另有一种提升生产率的方式是：在没有任何资本设备投资的情况下，借助直接改变工作的性质来实现生产率的提升，即从要求体力劳动到要求理论分析与概念规划，无论是对技能劳动者还是非技能劳动者，这一点同等重要。
　　这种方式在20世纪50年代对美国产业与欧洲产业之间存在的生产率差距分析中首次得到印证。比如斯坦福研究所与经济合作组织（OEC）的研究已经清楚地表明，西欧与美国的生产率差异并非资本投资的问题。即使在资本投资和资本设备同等的情况下，许多欧洲产业的生产率与相应的美国产业相比也低出三分之二。唯一的解释是欧洲产业的组织结构比较落后，管理者与技术人员相对薄弱，而且欧洲产业对手工技能过度依赖。
　　在1900年的美国，典型的制造公司可能花费不超过5美元或8美元在管理人才、技术人员和专业人才上，而把100美元用于直接的人工工资。今天，尽管直接的人工工资的比率提高更快，但有许多制造企业在这两项支出上已经持平。除了制造业、运输业、采矿业以外，比如在物流业、金融业、保险业以及占美国经济三分之二的服务产业中，生产率的提升已经发生根本的变化：“规划”已经取代“蛮干”，“智力”已经取代“体力”，“知识”已经取代“汗水”。
　　提升生产率的最佳机会必须在知识工作中寻找，尤其要在管理中寻找。企业中与生产率相关联的词语，特别是会计学词语，都已经陈腐至极、丧失效用了。会计师所称的“生产性劳力”（productive labor）都是指那些操作机械的“体力劳动者”，他们确实是生产率最低的员工。会计师所称的“非生产性劳力”（nonproductive labor）是指一切没有直接操作机械但也在贡献产品的员工，这些员工像是“大杂烩”——包括前工业化与低生产力的员工，
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目录

出版说明

推荐序一（邵明路）

推荐序二（赵曙明）

推荐序三（珍妮·达罗克）

译者序

德鲁克自序（1985年）

德鲁克自序（1973年）

致谢

导论　从管理热潮到管理绩效

第1章　管理的兴起  / 2

第2章　管理热潮及其教训  / 12

第3章　新挑战  / 30

上篇　使命

第4章　多维度的管理构想  / 44

第一部分　　企业的绩效

第5章　如何管理企业：西尔斯-罗巴克百货解析  / 59

第6章　如何理解企业的实质  / 69

第7章　企业目标与企业使命  / 90

第8章　目标设立与能力培养：玛莎百货解析  / 117

第9章　战略、目标、优先次序、工作分派  / 127

第10章　战略规划：创业技能  / 151

第二部分　　服务机构的绩效

第11章　多元化机构的社会  / 165

第12章　服务机构的绩效为何不显著  / 172

第13章　例外典范及其经验教训  / 186

第14章　服务机构的绩效管理  / 199

第三部分　　有生产力的工作和有成就的工作者

第15章　新现实性  / 213

第16章　理解工作的含义：工作、做工以及工作者  / 229

第17章　使工作具有生产力：工作与流程  / 251

第18章　使工作具有生产力：控制与工具  / 274

第19章　工作者与做工：理论与现实  / 291

第20章　成功的案例：日本、蔡司光学、IBM公司  / 310

第21章　负责任的工作者  / 335

第22章　就业、收入与福利  / 360

第23章　员工是企业最大的资产  / 379

第四部分　　社会影响力与社会责任感

第24章　管理提升生活品质  / 395

第25章　负面影响与社会问题  / 411

第26章　社会责任的限度  / 432

第27章　企业与政府  / 443

第28章　不要明知其害而为之：责任之伦理  / 459