【日】大久保孝俊

日本3M执行董事

企业·流程·创新及质量监督负责人

1955年出生，日本长崎县人。1980年3月，九州大学工学系应用化学专业硕士毕业。1983年3月进入住友3M（现日本3M）。1987年7月，美国3M存储技术小组研究员。1999年   10月，山形3M公司（现3M日本制品山形事务所）装饰绘图技术部长。2003年9月，美国3M亚太地区六西格玛控制器负责人。2005 年6月，美国3M企业研究所高级技术部长。2007年6月，住友3M执行董事技术负责人。2009年8月，住友3M首席流程官。2016年 8 月起担当现任职务。2013年起任职东京工业大学创新人才培养机构外聘讲师。2015年开始担任早稻田大学商学院外聘讲师，负责“Business Systems   Design for Innovation”（创新的商业系统设计）课程。于《一桥商业评论》（2009年秋号第57卷第2卷，东洋经济新报社）

发表了《用感动去创新的全球领袖》

《3M的脑神经管理》是美国制造业巨头3M公司高管大久保孝俊在“激活创新”方面的重磅作品。

本书活用脑科学，厘清人类创造力恒久不变的本质，帮助管理者激发个人与团队的创造力。

对于挑战创新，人类既有积极的一面本质，也有消极的一面。作为本书的主题，为了强化积极面的人类本质的出现，抑制消极面的人类本质的出现，主要探讨“如何进行针对人的管理”、“如何设计组织的管理”、以及“如何设计个体资质”三个领域。

将知识转换为价值和金钱

本书将以实际担任业务的立场，从实践的角度来定义创新。

首先，对于直接从事新产品的开发和新项目的创立的负责人，我们将创新定义为“为获得客户的满意，进行新的操作”。“让客户满意”，即“解决客户的问题”或“对于创造客户满意的价值做出贡献”。“新操作”不局限于新技术的开发。对于制造业来说，经常会以引入新技术的新产品和生产技术为中心，然而却万万不能局限于此。销售、调度、设计、商业模式等也应列入其中。此外，纵观整体所有领域，实现整体的最适化也是非常重要的。获得新技术的研究开发的成功并取得专利的人，大多会认为这个时候已经完成了创新。通过获得专利，也会实现升职或者加薪。然而，此时尚未获得客户的满意，也尚未实现创新的成功。

另一方面，对于负责新产品的开发和新项目的成立的经理来说，在前面所述的内容之外，还必须对其定义追加上“创新，是将知识换为金钱”。将由此产生的盈利收入投入到获得新知识的研究上来（不仅限于技术开发）。通过“研究→知识→创新→金钱”这样循环往复的变换，获得事业的扩大和企业的成长（图2-3）。

从事被感谢的工作

提到这个话题，可能有很多人会流露出无法理解的表情吧。因为原本就不是为了金钱才去挑战创新的。我也这么认为。不能因为收益增加了，就判断创新成功了。

实际上，由创新产生的创收有一个很大的特征：伴随着“感谢”。创新创造出巨大的客户价值，促进客户的事业获得进展（B to B的情形）、商品和服务的购买者心情雀跃（B to C的情形）。对此表达感谢的心情的是“感谢”的话语，作为其对等价值支付的则为金钱。也就是说，创新的金钱，是与“感谢”成套出现的。所以

不能定价太高，相应地，也不能廉价售卖。

通过创新获得的收益，用于技术开发等各种各样的研究活动，进而创造出新的知识，促进下一次创新的实现，并持续性地产生新的客户价值（金钱），这也是企业活动的基本。仔细想一想，大家所使用的研究经费等对于未来的投资（包含工资与时间在内），来自前辈们获得的“来自客户的感谢”，以及与其对等价值的金钱。如果在您这里，打破了“研究→知识→创新→金钱”   的循环，那么接下来的人则无法进行研究。这样考虑的话，大家就能够切实感受到从事被客户感谢的工作，并提高收益的重要性了。

我会不断向员工强调，创新就是“为了获得客户的满意，推行新事物”，“将知识转换为金钱”。大家特别容易忽略“将知识变换为金钱”这一点，我会反复强调。既然在企业中从事技术、产品、事业开发等工作，就必须从心底认同创新与金钱之间的关联。这也正是不断创造价值的企业得以获得可持续发展的根本。从这个角度考虑的话，管理者的一个重要作用就凸显出来了。站在创新最前线的负责人，必须确信自己正在从事的事情与“客户的满意度”相关联，肯定会取得成功。对此，经理则需要最大限度地调动负责人的干劲，同时对于包含其他部门在内的全体最适化以及事业的收益性进行冷静的判断。当然也必须完成部门所要求的短期的量化目标。应该如何进行创新的管理呢？我将于下一章介绍基本的思考方法。