埃德加•沙因（Edgar H.Schein）

企业文化理论之父，国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。美国麻省理工大学斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域开创者和奠基人。

他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。亲自创立并参与了组织心理学中强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦虚探询等5个概念的形成与演化，成为享有盛誉的组织发展理论奠基人。曾为苹果、花旗银行、宝洁、摩托罗拉、惠普、壳牌、数字设备公司、国际原子能机构等知名企业做管理咨询，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家。

彼得•沙因（Peter A.Schein）

美国加州门罗公园ocli.org的联合创始人兼首席运营官。他就全球私营和公共部门实体面临的组织发展挑战向高级管理层提供咨询。他有30多年市场营销和企业发展的技术先驱行业经验。曾在太平洋贝尔和苹果公司开发新产品，曾主管矽图公司、同心网络公司（XO通讯）和Packeteer公司的新产品开发工作。此后，他在太阳微系统公司（sun microsystems）从事了11年的企业发展和战略工作。彼得拥有斯坦福大学社会人类学学士学位、西北大学凯洛格工商管理硕士学位和南加州大学马歇尔商学院（HCEO证书）。

谦逊领导力是所有领导力模式取得成功必须具备的一种过程，一种底色。

一本关于文化和团队动力学的书，从关系的角度看待领导力！帮助你卸下独自一人承担一切的巨大压力，教你如何在组织中建立起更好的信息共享、开放、信任的关系。只有在团队中建立起这种“2级关系”，所有的成员才可能被充分激发，从而发挥他们最佳的潜能。

面对复杂而多变的世界，每个人都认识到了沟通与合作的重要性。沙因教授的著作不仅教会我们如何“问出好问题”，掌握倾听、思考与表达的“助人”艺术，而且提醒我们作为管理者要博学慎思、明辨笃行。

-------马加宁 北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人 、通用电气GE（中国）前副总裁

一家企业的基业长青，企业文化是个重要因素。最早了解沙因教授，还是读教授有关企业文化建设的著作。而这本“谦逊领导力”，又让我们了解到了企业文化与领导者的风格的一脉相承。书中对领导力的重新定义，非常与时俱进。获益匪浅。

-------马永武 腾讯学院院长

德才兼备是企业应该坚持的选才、用人标准，其中，以德在先。而谦逊，无疑是领导者的美德，它意味着为人低调，待人包容、做事务实。徐中老师领衔翻译的《谦逊领导力》，让人不禁眼前一亮——这不正是当下我们在推进管理和组织文化向3.0模式升级的进程中，落实“清风公约”，倡导轻管理、轻文化所特别需要的领导者特质吗？虚怀若谷，从经验思维、权威主义向用数据说话转变；放下权杖，从管控转向赋能、从竖井走向融合；保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心……乔布斯所言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直译是“保持饥饿、保持愚蠢”，换成我们的文化语言则是 “求知若饥、虚心若愚”，这正是企业文化层面的“谦逊”，是生机勃勃的领导力的营养土。

-------李晓欣 招商银行总行培训中心副总经理

德鲁克提醒优秀的管理者，要为下属提供“帮助”而非“督导”。有实践经验的管理者大都赞同，“帮助”别人可是一件特别有技术含量的事儿。关于“帮助”，沙因教授的研究和贡献是独一无二的。他的建议总是既睿智，又实用。

-------康至军，HR转型突破中心创始人

沙因教授对“关系”做了深刻的剖析，特别澄清领导力作为一种“关系”的四个层级，帮助我们在一种动态相互联系的过程中，而非静态彼此孤立的现象中去发展谦逊领导力，在当下因新技术而倍速扩大的人际交往圈中，基于开放和信任去发挥“关系”的生产力。

-------郑园 中国电信学院领导力教研中心主任

沙因教授为我们提供了发展领导力的全新视角。VUCA时代的组织，需要智慧和敏捷性，什么样的领导力能成就这样的组织？从-1级到3级，每一级都反映出不同层次的群体动力关系。只有谦逊领导力，才有助于培养信任、开放和坦诚的组织氛围。如何发展谦逊领导力？作者以他的开创性思考，为我们指明了前进的方向和实践的路径。

--------汪江　高等教育学博士 中国银行国际金融研修院管理培训团队主管

目录

总　序（杨斌）

译者序（徐中）

前　言

第1章　一种新的领导方式  /001

什么是领导力？领导者—追随者之间的关系｜002

我们为什么需要这本书｜005

谦逊领导力的独特之处在哪里｜013

谦逊领导力案例｜014

案例1-1 在组织顶层建立团队责任机制｜015

案例1-2 层级关系的个人化｜016

案例1-3 创业公司如何为管理者授权赋能｜017

案例1-4 安全重于产量｜020

案例1-5 外科医生如何建立信任和开放｜021

我们在争论什么｜022

小结及行动计划｜024

第2章　从文化角度定义关系层级  /026

关系是什么｜027

四级关系｜028

个人化程度是不同关系层级的核心区别所在｜029

-1级关系：负向关系｜031

1级关系：交易型、官僚化和“职业性”的关系｜033

2级关系：把对方看作一个整体的人｜039

3级关系：亲密和情感依恋，友谊与爱｜043

小结与结论｜046

第3章　政府治理中的谦逊领导力：新加坡的故事  /048

历史概述｜049

意外发现｜052

新加坡故事教给我们什么｜056

第4章　一个医疗中心如何转型为2级关系文化  /058

建立新的契约｜059

选择改变的方法｜061

让董事会和高管参与进来｜062

实施这一系统并看到结果｜064

我们从这场转型中学习到什么｜069

第5章　美国军队中的谦逊领导力  /071

案例5-1 核潜艇上的故事：让追随者转变为领导者｜072

案例5-2 雷鸟与牵引技术：高绩效如何依赖于高度

 的相互信任｜079

案例5-3 通过清晰的共同目标建立2级共同责任感：

 北极星导弹项目的故事｜082

案例5-4 海军上将的谦逊领导力案例｜087

小结与结论｜090

第6章　当谦逊领导力的发展遭遇挫折  /093

案例6-1 层级制如何破坏2级关系：布里安的故事｜094

案例6-2 好的意图，透明性和意外的结果：

 BCS的故事｜099

案例6-3 2级关系的悖论—个人而非组织的稳定：

 汽车设计的故事｜105

案例6-4 新CEO的影响｜109

小结与结论｜115

第7章　谦逊领导力与未来的职场  /117

谦逊领导力关乎背景和过程，重于内容和专长｜118

谦逊领导力必须面对部落文化的挑战，建立不受无意识偏见束缚的关系｜121

谦逊领导力必须挑战个人对权力的滥用｜123

谦逊领导力将帮助团队更具灵活性、适应性和合作性，能针对员工、利益相关者和客户，采用不同的领导方式｜125

谦逊领导者必须不断地重新思考，在不断变化的全球化世界，如何建设关系和团队｜127

随着组织的地理位置越来越分散在全球各地，谦逊领导力不仅包括真实的现身，也包括虚拟的在场｜129

小结与结论｜132

第8章　谦逊领导力需要增强“软性面”  /136

聚焦于团队合作及体验式学习｜137

案例8-1 让组织“竖井”一起合作的过程｜140

案例8-2 马萨诸塞州奥特朋协会的组织过程改进｜142

团队成长与发展｜145

让团队动力成为领导者的核心责任｜146

小结与结论｜148

第9章　个人化关系：建立2级人际关系  /151

第1部分，阅读和反思｜152

练习9-1 阅读｜152

练习9-2 个人反思｜155

第2部分，有计划地设计工作关系｜156

练习9-3 分析当前的人际关系：工作角色地图｜156

练习9-4 设计你的工作关系，并准备升级这些关系｜158

第3部分，提高行为技能｜159

练习9-5 通过询问或坦诚揭示（任何一种方法都能起作用） 

 谈话中发生的每件事来建立个人化关系｜160

练习9-6 同理心互动：一个真正的挑战，很难做到，

 但大开眼界｜162

练习9-7 回顾工作角色地图，挖掘同理心，在工作中

 变得更加谦逊｜163

小结与结论｜165

致　谢  /168

参考文献  /172