Jim Highsmith是ThoughtWorks公司的执行顾问，在过去20年里一直是敏捷软件开发社区的领导者。在50多年的职业生涯中，他曾是IT经理、产品经理、项目经理、咨询顾问、软件开发者和作家。他是敏捷宣言的签署者、敏捷联盟的创始成员，业内知名的《敏捷性思维：构建快速更迭时代的适应性领导力》和《敏捷项目管理：快速交付创新产品》等书的作者。Linda Luu是ThoughtWorks北美公司的顾问兼数字化转型主管，在设计思维、大数据及分析、投资组合管理和敏捷交付等领域拥有20年的工作经验，拥有商业（金融）和科学（应用数学）双学位，以及澳大利亚管理学院工商管理硕士学位。

David Robinson是ThoughtWorks公司的首席顾问，ThoughtWorks响应性组织解决方案的全球领导者。他在信息技术领域拥有30多年的领导经验，曾为推动全球金融服务、交通、物流、零售和娱乐业数字化转型的大型企业提供咨询服务。

译者简介

万学凡　数字化转型专家，曾先后为多家知名企业提供咨询服务。在打造敏捷组织、数字化转型和构建数字化人才体系上都有卓越的洞见。前ThoughtWorks首席咨询师、资深管理顾问。

钱冰沁　ThoughtWorks数字化产品经理、首席咨询师，具有通信、金融、零售、培训等众多行业经验。关注企业数字化产品转型，力求不断平衡商业、用户与技术，找寻下一个突破点。

笪磊　ThoughtWorks首席咨询师、数字化转型专家，专注于大型组织数字化、敏捷与精益转型，致力于以科学的方法和严谨的态度帮助客户达成数字化变革的卓越成效。

EDGE是一整套用于实现数字化转型的工具，它快速、迭代、自适应、轻量级并且基于客户价值驱动。本书正是帮助大家使用敏捷运营模式进行创新的指南。Jim Highsmith是享誉全球的敏捷先驱之一，也是《敏捷宣言》的合著者，他与其他两位作者一起，展示了在一个机会呈指数级增长的世界里，如何使用突破性的EDGE方法，为变革管理和企业数字化转型提供支持。

“EDGE”并不是一个缩写，它是一种表达方式，时刻提醒着我们数字化企业转型之路上的挑战、混乱和激动。“EDGE”一词来源于复杂适应性系统理论的“混沌边缘”（edge of chaos）的概念，它填补了数字化战略与价值交付之间必不可少的一环。转型需要持续创新，而这又需要一种敢于挑战现状的先锋文化。

（作者）对技术的热情让他们意识到，对于21世纪的大多数企业来说，技术就是业务。这才是EDGE方法的真正与众不同之处，它是一种以技术为核心的综合运营模式。

——Heidi Musser，LeadingAgile执行副总裁兼首席顾问，USAA公司前副总裁兼首席信息官

这是一本令人印象深刻的书，书中提供了一整套原则和实践，以帮助企业提升创新能力。通过聚焦成效和价值，并依靠产品思维、轻量级治理和适应性领导力，作者诠释了公司如何通过敏捷产品组合在日益复杂的环境中生存和发展。本书值得珍视并仔细品读。

——Jurgen Appelo，Management 3.0与Managing for Happiness的作者

敏捷作为一种广泛的业务概念已经成为主流思想。Jim Highsmith从20世纪90年代初就专攻于此，是极少数在敏捷背后创造出如此有力洞见的软件巨匠之一。在本书中，这些洞见得到了进一步升华，并在数字化转型的挑战中得以验证。这些见解都极具价值。

——Robert D.Austin，毅伟商学院教授，Adventures of an IT Leader的作者

无论是客户还是内部项目，我们都需要弄清楚如何让团队具有自主性，并且专注于共同的目标。本书描述的“EDGE框架”提炼出了当前对如何平衡这一难题的最佳理解。

——Martin Fowler，ThoughtWorks公司首席科学家

本书是一个有用的“工具箱”，可供每一位在变化中寻求变化的胆识型参与者和推动者参考、借鉴。

——张 松，ThoughtWorks中国区总经理

这是敏捷宣言签署者Jim Highsmith先生为推动整个社会数字化发展做出的又一项宝贵贡献，让我们有机会站在他几十年的经验之上去重新构想面向第四次工业革命的数字化企业。

——肖 然，ThoughtWorks中国区创新总监

我们在实践中发现，EDGE是一个非常便于团队梳理目标定位、持续调整改进的管理框架。现在本书中文版终于出版了，希望它能帮助领导者更好地应对这个不确定的世界。

——刘传湘，ThoughtWorks中国区咨询总监

目录

本书赞誉

推荐序一

推荐序二

译者序

前言

致谢

作者介绍

第1章　全局视野1

1.1　探索EDGE5

1.2　敏捷是足够快的关键6

1.3　构建组织响应能力8

1.4　面向客户价值的适应度函数9

1.5　这不容易，却是当务之急14

1.6　结语15

第2章　以技术为核心——Tech@Core18

2.1　数字化企业：Tech@Core19

2.1.1　Tech@Core的演进19

2.1.2　制定技术战略23

2.1.3　重大变革与趋势26

2.1.4　创建技术雷达29

2.1.5　减少技术债31

2.1.6　投资决策让企业核心系统起死回生33

2.2　数字技术平台34

2.2.1　消除摩擦35

2.2.2　构建资产生态系统37

2.2.3　试验39

2.3　谁制定技术战略39

2.4　结语41

第3章　EDGE原则42

3.1　基于成效的战略45

3.2　基于价值的优先级排序45

3.3　轻量级规划和组织治理46

3.4　适应性和学习型的文化47

3.5　自治团队48

3.6　跨职能和协作式决策49

3.7　结语50

第4章　构建价值驱动的投资组合51

4.1　战略与精益价值树53

4.1.1　定义目标、投注和举措54

4.1.2　描述价值驱动的投资组合56

4.1.3　战略投资组合所有权57

4.2　不断演化的精益价值树60

4.2.1　增加新目标60

4.2.2　增加新的投注或举措61

4.3　资金分配62

4.4　结语67

第5章　价值度量与优先级排序69

5.1　为何度量标准如此重要69

5.2　确定成功的度量标准70

5.2.1　客户价值70

5.2.2　商业成效71

5.2.3　活动度量标准71

5.2.4　领先和滞后的度量标准71

5.2.5　度量标准的数量73

5.3　将MoS应用于投资组合74

5.4　价值优先级排序75

5.4.1　优先级排序方法75

5.4.2　管理战略性待办列表79

5.4.3　优先级排序的挑战80

5.5　结语81

第6章　建立产品思维模式83

6.1　从项目转变为产品 84

6.2　组织中的产品人员86

6.3　产品和投资组合团队之间的协作88

6.4　定义产品与精益价值树之间的联系89

6.5　定义产品94

6.5.1　产品蓝图的核心要素 94

6.5.2　什么是产品蓝图97

6.5.3　可视化和可交流的产品蓝图 99

6.6　创建敏捷产品待办列表 99

6.6.1　为什么MVP只是一个开始 100

6.6.2　精益切片：MVP的另一种划分方法101

6.6.3　架构上的思考104

6.7　结语105

第7章　战略和常规业务整合的投资组合106

7.1　回到现实106

7.2　整合多个待办列表107

7.3　待办列表的组件108

7.3.1　战略108

7.3.2　常规业务109

7.3.3　常规业务工作的类型 109

7.3.4　能力112

7.3.5　合并战略和常规业务投资组合114

7.4　优先级排序115

7.4.1　传统的解决方案116

7.4.2　更好的解决方法 117

7.4.3　针对组件的战略118

7.4.4　相对值与绝对值 119

7.4.5　少做点119

7.4.6　团队优先级排序121

7.4.7　WIP122

7.4.8　对价值和工作量评分 123

7.4.9　上报流程124

7.4.10　不完美的优先级125

7.5　结语126

第8章　轻量级治理127

8.1　迷失目标的治理 127

8.2　建立轻量级治理128

8.3　定期价值评审会132

8.4　重新平衡投资组合133

8.5　定期价值评审仪表台136

8.6　结语136

第9章　自治团队与协作决策137

9.1　你并不孤单137

9.2　自治团队138

9.2.1　团队组成：从跨职能团队向自给自足的团队转变141

9.2.2　信任关系143

9.2.3　责任与自治145

9.2.4　创造培养自治的环境147

9.3　EDGE团队148

9.3.1　价值实现团队148

9.3.2　投资组合团队150

9.4　协同的、自给自足的决策153

9.5　组织与业务能力保持一致160

9.6　结语163

第10章　适应性领导力164

10.1　什么是适应性领导力164

10.2　鼓励适应性思维167

10.3　引领变革169

10.3.1　正视焦虑170

10.3.2　克服恐惧文化171

10.3.3　精益切片变革策略172

10.3.4　无须改变176

10.4　大胆革新176

10.5　驾驭矛盾178

10.6　激励他人181

10.7　结语182

第11章　EDGE：探索转型的未来183