山北阳平 |（Yamakita Youhei）

神经语言程序学（NLP）训练师，企业经营顾问，“介入式管理术”创始人。

曾以“行为分析学”为基础，为松下集团、朝日新闻等多家日本知名企业提供咨询服务，每年为3000多位商务人士进行技能指导，帮助多家企业实现从行为方式开始的全方位改革。“介入式管理术”正是基于其多年指导实践经验总结而成。超过90%的职场各级管理者都通过“介入式管理术”成功解决了各种棘手的管理难题，并收到了立竿见影的成效。

畏惧变化的团队，为什么终究会被市场所淘汰？

面对突如其来的危机与挑战，我们能否立即起身应对？

如何在激烈的市场竞争中，成为令人刮目相看的异军突起者？

如何在不确定的外在环境下保持稳定的内在竞争力？

……

为了能在这样一个快速变化的时代生存下去，我们必须拥有一种能力——应对变化的能力。无论是个体还是企业、团队，都需顺应环境的变化而变化，并拥有能够应对变化的能力。若不具备这种能力，就会被变化的浪潮吞噬。

本书介绍的是以神经语言程序学（NLP）及行为分析学为科学依据，任何人都能够使用、具有高度再现性的管理方法——介入式管理术，通过设定环境、引导行动等，逐渐打破企业管理者及员工的固有价值观，形成新的价值观，掌握应对变化的能力，当环境改变后，以不变应万变。

曾因看到了这个行业的衰落而对业界的未来感到不安，后来通过引入“介入式管理术”得以在新领域找到了商机。如今，我们的收益连破历史纪录。——某通信设备贸易公司经理

作为“介入式管理术”的参与者，3名优秀的销售意识到企业运营的重要性。他们在确立了经营者的价值观后，促进了销售额的大幅提高。——某机械贸易公司董事

曾一直认定要在人手充足的条件下通过加班才能完成工作的经理，如今开始思考如何才能在现有的人手下不用加班便能完成工作。——某系统开发公司系统技术部主管

以前工厂各部门并未做到通力协作，但自从引入“介入式管理术”后，全体员工都形成了向着同一个目标努力的价值观，多年没能解决的问题得以顺利解决。——某制造业部长

为什么曾经成功的人，如今却失败了

人的行为基本上都是为了追求安全与安心而产生的，如果不能改变行动的方向，就无法形成新的价值观体系。人在追求“安全与安心”时做出的行动主要有以下两个方向：

①选择已有的价值观体系；

②守住现在的安全与安心领域。

采取以上两个方向的行动，是很多人无法应对变化的原因。我们分别来看一看导致很多人无法应对变化的这两个原因。第一个原因是行动的方向“选择已有的价值观体系”。为了让大家更好地理解，我用下面这个案例说明。

有一位餐饮连锁店分店的店长，起初他在店里实习，慢慢成为正式员工，在进入公司5 年后被委任为店长。从他的上一任店长开始，只要店里忙不过来，店长就会率先为自己多排班，以缓解店里人手不足的压力。虽然这位店长不太善于与人交流，但由于他有很强的责任感，并且工作态度认真，所以得到了总部领导的赏识并被提拔为店长。就在他当上店长一年逐渐开始适应店长的工作时，问题出现了。这家店的顾客满意度评价出现了下滑。尽管营业额并没有下跌，但是总部的督察员总会指出店里的卫生和服务态度问题。之所以会出现这样的问题，是因为此前长期在这家店实习的好几名大学生因为毕业而辞了职，店里招了一批新人，新老员工的交替没能很好地进行。

在用餐高峰时段，这家店经常需要向其他店请“外援”帮忙，否则就忙不过来，因此总部的督察员对这家店的经营状况产生了很强的危机感。总部督察员对这家店的店长指示道：“为了保证必要的人手，请抓紧招人。此外，对现有的员工开展服务意识的培训，并按照员工手册进行打扫卫生方面的指导。”

虽然指示下达了好几次，但店里总是以“太忙了”这样的理由推托，导致问题始终得不到解决。无奈之下，督察员便亲自前往店里检查经营状况。他发现这家店的店长总是在店里加班，加班时间远远超出规定时间。所以，之前督察员多次指示店长完成的工作就这样被耽误了。

了解情况后，督察员严厉地指出了这个店长的问题：“你要做的是承担起店长的责任，改善店铺的经营状态。像现在这样总是在店里忙前忙后，你什么时候才能对员工进行培训，开展招聘工作呢？”

即便如此，这位店长依然坚称：“因为店里实在人手不足，太忙了，所以只能我自己来做了。”

之后由于店里的经营状况始终未能改善，营业额不断减少，这名店长被总公司判定为不胜任店长职位，被调到了其他店的厨房工作。

这位店长并没有在工作上偷懒，工作得并不轻松，甚至和以前比起来加班时间已经远远超过了规定，一直超负荷工作着。

这位店长在打破了旧有价值观体系保障下的“安全与安心领域”的环境出现后，为了能够继续保障安全与安心而采取了强有力的行动，但他搞错了行动的方向。

这位店长行动的能量来自过去自己在当上店长前获得的良好评价，并由此产生了获得安全与安心的经验，所以他便采取符合自己价值观体系的行动。由于以前这位店长越努力就越会获得他人的感谢与好评，他的安全感与安心感得到了满足，因此他就会朝着那个方向更加努力。但是，过去作为店里员工所处的环境与如今身为一店之长所处的环境不同，被要求完成的目标自然也不一样，不论他在当上店长后多么努力地干活儿，他都无法完成应完成的目标。无法应对变化的店长最终只能被解职。

为什么工作认真、富有责任心的人却获得负面评价

正如上面这个例子中的店长，许多人都因为朝着错误的方向不断努力而无法应对变化，无论他们再怎么咬牙坚持、拼命努力，都无法获得好评。我接触到的这类人往往都会获得他人比较负面的评价，比如“他做事情确实认真有责任心，但是……”。

获得好评而不被他人奚落的人往往也都是做事认真、富有责任心的人。我身边那些优秀的商务人士都是认真而极具责任心的人。他们在被他人评价为“做事认真、富有责任心”的同时并不会出现话锋一转的负面评价。

那么，同样是认真、富有责任心，获得负面评价和获得好评的人之间到底存在什么差距呢？这个差距就体现在他们所拥有的价值观体系不同。如果是做生意，由价值观体系决定的“行动方向”会导致取得的业绩大不相同。

同样都认真、富有责任心，获得好评的人与获得负面评价的人都同样努力，他们之间也不存在能力上的差距，仅仅是价值观体系不同导致的行动方向不同，就会使他们的人生形成差距。无法根据自己所处的现状形成新的价值观体系的人，便无法继续守护自己追求的安全与安心的领域。

引导以过去的价值观做事情的人做正确的事情

选择以错误的方向行动的人在价值观上往往有以下几个特点：

◎只要自己努力，问题总能解决；

◎只要自己忍耐，就能渡过难关；

◎自己只能做这些事情；

◎自己没法做别人那样了不起的事情。

那么，对于拥有上述价值观的人，该如何引导他们的行动呢？

将行动的方向朝着过去的价值观体系靠拢的人往往都是过去的经历较少，价值观体系只在有限的环境中形成的人。这样的人往往倾向于仅在自己过去狭窄的环境或经验中选择行动的方向，正因如此，他们无法朝着新的方向采取行动。

对于这些以旧有价值观体系行动的人，我们要想引导他们做出正确的行动，最有效的方法便是由我们决定该做什么。

虽然让他们按照我们的引导去行动会花一些时间，但他们本身认真而富有责任心，只要他们开始行动，便会一直坚持下去，新的价值观体系形成的速度往往会很快。如果能够正确引导，这些人都会成为具有无限可能的人才。

第一章 畏惧“变化”的团队终将被淘汰

变化不断加速，无法预知未来的时代已经到来

AI 的出现，便利与挑战并存 

能够灵活应变的团队才能生存下来 

测试一下你的团队能否应对变化

价值观不同导致团队无法应对变化

依靠切实可行的方法改变价值观

第二章 价值观是如何形成的

价值观的根源是“安全与安心的领域”

价值观个体差异的产生机制 

反复的经验打造价值观

人会选择符合自己价值观的想法与行动

虽然无法改变自己，但可以改变他人

第三章 设定环境，引导行动

价值观转变的四个步骤

打破过去“安全与安心领域”的简单方法

为什么曾经成功的人，如今却失败了

即便说谎也要守住当下安全与安心领域的人

惧怕变化，试图紧紧守住当下环境的人的特点

权限：为了将下属引向正确的方向所必需的力量

第四章 切实感受成功，形成新的价值观

应该对什么给予好评 

评价上的巨大错误，是“无法应对变化”的团队共同的问题

行为责任归下属，结果责任归领导者

“海豚的工作”：通过一件件事情的重复，积累成功体验 

领导者必须拥有发现价值观体系转变的本领

辨别价值观体系是否转变的关键点

能够应对变化的人与团队的共同价值观

第五章 “介入式管理术”—让下属将行动进行到底的方法

为什么下属不按上司所希望的行动

“介入式管理术”，促使下属的行动发生变化

“行动规则”的设定方法

介入规则的设定 

介入时必要的“反馈规则”

让“介入式管理术”的“PDCA 循环”发挥作用的重要手段

第六章 如何 通过“介入式管理术”打造善于应对变化的团队

形成价值观体系的步骤一：通过“介入式管理术”设定环境 

形成价值观体系的步骤二：通过“介入式管理术”引导行动 

形成价值观体系的步骤三：通过“介入式管理术”使下属切实感受成功

管理者如何做到正确地掌握眼前的状况

第七章 善于应对变化的团队的领导者必须具备的条件

领导者必须具有的价值观体系

是否拥有“让下属成长是自己的责任”这种价值观

是否拥有完成组织目标的价值观

是否做到了抛弃带有主观愿望的推测而拥有深入思考的价值观

第八章 通过成功案例，学习打造善于应对变化的团队的方法

打造善于应对变化的团队的方法

案例一：团队成员自主想出来的团队建设法

案例二：团队成员能够互相帮助的团队建设法

案例三：使“PDCA 循环”能够正常运转的团队建设法

跋