HR案头参考工具书
绝不泛泛而谈，故弄玄虚
所见即所得，所得皆可用
本书阐述了47个经过结构化设计的颠覆性观点，这些观点并非是为了猎奇，而是作者根据二十多年、从事企业人力资源管理工作的具体实际情况，不断感悟和总结出来的实操经验，可谓是诚意满满的干货总结，支撑人力资源各维度方向穹顶，系统阐述人力资源管理个性化理念，对人力资源从业者及企业管理人员具有较高参考价值。
02 岗位缺编未必补——补空缺未必要增员，察实情切勿信编制
每当企业里有员工辞职的时候，业务部门都会不假思索地给人力资源部下单——招聘！理由似乎天经地义：原本岗位编制内的人员流失了，当然要再补充一个（专业术语称为“补编招聘”）！
在另一种情形下，业务部门也会给人力资源部下招聘单：部门突然增加了工作量，譬如制造部门突然接到一个紧急大订单要赶工，按照正常产能标准配备的人员显然不足，因此理所当然提出要招聘。
还有其他情形，譬如公司要开拓新业务而现有人员能力达不到要求等，业务部门也会理所当然地给人力资源部下单——招聘！招聘！招聘！
针对上面这些情况，人力资源部通常是“照方抓药”——你敢给我下单（领导签了字），我就敢给你招人！于是，一批批新人乌泱泱地加入公司，办公室日渐拥挤，管理问题也日渐增多。但问题是，公司业绩似乎并没有比招人前提升多少。
等到老板突然醒悟到人招多了，人力成本快失控了的时候，已经形成了“请神容易送神难”的局面。直接裁员？支付经济赔偿金就承受不了，更不要说还有企业声誉的损失。不裁员，降低工资大家一起过紧日子？势必会造成士气低落、业绩更差，甚至还将面临劳动诉讼风险。
因此，面对业务部门汹涌而来的招聘需求，人力资源部作为保障企业经营战略的核心策略部门，必须肩负起管控职能，而非仅仅是一个听差办事的执行机构。业务部门可以随便给人力资源部下单，但人力资源部必须有自己的专业判断，并给老板提供决策参考意见。
我们先看看“补编招聘”：编制内的现有员工辞职流失了，就一定要补充这个编制吗？先讲个“不拉马的士兵”的故事。
“不拉马的士兵”，是管理界流传已久的一个故事：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的现象：在操练时，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答复是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则：站在炮管下面的士兵，其任务是拉住马的缰绳（在非机械化时代，大炮都是由马车运载到前线的），以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，早已不用马拉大炮，即不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的这一发现使他获得了国防部的嘉奖。
这则故事告诉我们一个道理：不要迷信编制！所谓岗位编制，其实也都是人定的，未必是真实的客观需要。好比有时候，企业里会有一些关系户被安插进来，这些关系户进入公司并非工作所需，仅仅是为了照顾人情。但人来了总得给他找点活儿干，于是慢慢也就衍生出了一个有活儿干的岗位——换句话讲，形成了一个“岗位编制”。而这个岗位编制的产生，肯定是以减轻之前岗位人员的劳动量为前提的。通俗来说，原来两个人干的活儿，现在被三个人干了。虽然当前看起来三个人都有活儿干，但其实两个人也完全干得过来，那么这第三个人的岗位编制，其实就是一个冗余编制。
如果企业里有人辞职了，作为业务部门的负责人，可能会不假思索地要求人力资源部招人补编。但人力资源部还应该去业务部门实际调查一下，看看是否一定要补编呢？辞职的那个人是否正巧就是那个“不拉马的士兵”呢？
譬如，派人到业务部门实地观察一下该部门员工日常普遍的工作状态，是工作完全饱和——每个人都从早到晚忙得不可开交，还是很多人都处于人浮于事、相对空闲的状态呢？再分析一下这个离职人员的空缺岗位是普通的可替代岗位，可以由其他人分摊兼顾呢，还是不可替代的特殊岗位？
这些动作人力资源部都做到位了吗？如果做到位了，经过调查分析，确认这个岗位真的是一个不可替代的非冗余岗位，那么再进行招聘就会心里有底。如果没有做到位就进行招聘，就属于职能缺位，没有尽到相应的管控责任。
再看看“工作量突然增加”是否可以成为招聘的绝对理由。
如果业务部门工作量激增，首先要评估判断一下这种激增是短期还是长期的。如果是一种可预见的长期工作量激增，那么适当扩充编制无可厚非。但如果仅仅是为了解决突发临时情况带来的短期工作量激增问题，那么扩编招聘就毫无必要了，完全可以通过安排现有人员加班、订单适当外包、引进短期劳务派遣人员等手段来解决这种临时性用工短缺问题。
因为招聘的新员工进入公司，还得培训、适应、融合，等到他能够适应岗位开始创造价值，短则个把月，长则小半年，届时新增的工作量可能已不复存在，他便会迅速成为冗员。到那时，新招来的员工没事干，想请他走可就不那么容易了。如前文所述，盲目招聘会给企业埋下很多隐患。
最后再看看所谓“现有人员能力不足”“开拓新业务”是否可以成为必须招聘的理由。
先说“现有人员能力不足”。能力分两种，一种是在工作中实际表现出来的能力，另一种是因为没有机会表现而不被人认识，但潜藏于身的能力——我们称为“潜能”。我做人力资源工作这么久，从来就不敢说了解我所供职的每一家企业的员工们的潜能。
潜能这个东西是很可怕的，只要你真的用心去挖掘，就会发现处处都是藏龙卧虎。我有不少朋友，跟我做同事的时候只是一个主管，辞职去了别的公司却当了高管，而且干得还很好。你说这样的员工叫“能力不足”？因此，扎扎实实做好企业人才盘点，也是人力资源部的核心职能之一。对公司每一位员工的长处、短处、显能、潜能，都能够做到如数家珍、了然于胸，能够根据公司发展需要及时为业务部门或经营班子推荐出具备相应能力的内部人选，这才是合格的人力资源部——因为资源是需要挖掘的，善于挖掘，才当得起“资源”二字。
再说“开拓新业务”。如果一家公司要开拓新业务，个别核心领军人物可能需要对外招聘，但大量的团队成员，其实完全是可以通过内部调配加以解决的。不要以为开拓新业务，整个团队都必须完全依赖招聘，难道现有人员的工作量就完全饱和吗？真的就没有任何冗员可以被抽调吗？以我多年的工作经验看，这种情况在任何企业都是不存在的。哪个企业没有闲人呢？越大的企业，闲人越多——注意：闲人并不等于庸人。很多情况下，越是能人越清闲。
此外，除了工作量挖潜，还可以通过对企业现有业务流程进行重组，优化出来很多完全可以被充填到新岗位的“冗员”。举个例子：早期公共汽车上，是至少有两个岗位编制的，一个是司机，管开车；另一个是乘务员，管卖票，这叫“司乘配合”。但是，通过一个简单的业务流程重组：让司机兼顾卖票，让乘客前门上车后门下车自行投币，乘务员的岗位就被成功裁撤掉了。这就是通过“业务流程重组”（BPR）实现人力资源优化的典型案例。
选人篇 / 001
01 招与聘勿画等号 / 003
02 岗位缺编未必补 / 009
03 详辩“唯学历论” / 014
04 待遇说坏不说好 / 020
05 招聘广告须标价 / 027
06 组织面试有玄机 / 032
07 面试角色勿错位 / 037
08 面试官适当闭嘴 / 041
09 面试提问有技巧 / 045
10 谨慎招聘“超人” / 051
11 面试爽约有道理 / 056
12 背景调查忌乱用 / 060
13 人才测评非刚需 / 065
14 入职员工要引导 / 069
育人篇 / 073
15 培训的前途原则 / 075
16 管理者应会带人 / 080
17 培训评估非摆设 / 085
18 职场老手亦培训 / 090
19 好为人师要鼓励 / 095
20 培训不是万能的 / 100
21 分工之殇要警惕 / 104
用人篇 / 109
22 辩证看任人唯亲 / 111
23 “996”不可强推 / 113
24 策略失误风险大 / 118
25 职务说明不可缺 / 124
26 知人善任何其难 / 129
27 职能职责要厘清 / 133
28 逆向管理不是梦 / 137
29 为个人增值奋斗 / 141
留人篇 / 145
30 工作考核乃刚需 / 147
31 考核指标不单一 / 151
32 正本清源说BSC / 156
33 破指标设计难题 / 160
34 KPI秘诀一点通 / 165
35 论考核指标之殇 / 168
36 巧用360度评价 / 171
37 薪酬概念要厘清 / 176
38 员工激励抓精髓 / 180
39 激励首要重需求 / 184
40 激励因素勿忽视 / 188
41 人性乃环境使然 / 193
42 员工激励有秘诀 / 197
43 员工激励讲节奏 / 202
44 员工激励重韬略 / 206
45 奖勤罚懒未必对 / 210
46 人力资源无战略 / 215
47 劳动关系是硬核 / 219
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