三茅人力资源网

    深圳市茅庐信息科技有限公司旗下的三茅人力资源网是中国领先的人力资源社交学习平台，创立于2011年11月。三茅率先用互联网思维重构了人力资源管理的学习模式，*创“打卡学习”，利用互联网的聚合效应，打破时间与空间的限制，为广大HR提供人力资源相关学习服务。

三茅已经成为中国人力资源专业人才的培养摇篮，致力用互联网+人力资源的创新模式推动中国企业人力资源管理水平的提升，为“中国制造”向“中国智造”转型升级的国家战略做出自己的贡献。三茅服务理念：只做对HR有价值的事；三茅是专注于HR专业能力提升的学习社区；三茅是服务于HR工作效率提升的人力资源管理saas平台。

本书由三茅人力资源网5位优秀专栏作实战调研5家标杆企业的一手资料凝结而成。 从人力资源组管理、薪酬策略、绩效改进、培训体系搭建等较为高阶的HR工作事项入手，加以资深人力资源从业者的实战案例分析，相信对HR提升自身技能水平有一定的帮助。 整体的书写逻辑很科学实用，从理论到工具，表格和案例，从内容到对象，普适性都可谓佼佼者。提供了很多案例数据和管理建议，这些可以帮助人力资源从业者聚焦自身未来的发展，对于人力资源执行官来说，本书是他们理论和实践的最佳指导。相信大家能够从书中发现自身遇到或者关注的问题，找到解决之道。

第一节     绘制战略地图确定绩效考核方式

 

战略地图是描绘战略的有效工具，他为企业衡量和管理战略提供了基础，他对企业战略的清晰解读与描述，有利于管理者与员工之间对战略进行宣导沟通，达成共识，促进战略落地。

企业战略地图的绘制是一个“自上而下”的过程，这也要求我们企业的高管必须要具备相关的能力和素养。战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。这四个维度恰巧关联了整个公司的运营系统，环环相扣，任何环节都有闭环，形成了一个包围圈。

运营系统在执行过程中，会存在断裂，但凡有断裂就会有损伤，断裂处就是我们通常所说的管理漏洞。其实管理系统工具就是用来检验公司管理维度的各种漏洞，也是提早设置的一种运营风险管控机制。确定好战略地图，开始确定绩效管理考核方式：绩效管理的原则是：要什么，就考什么！考什么，就能得到什么！绩效管理考核的工具有很多种，针对每个行业的特性，选择相关的绩效管理工具。在诸多考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO（目标管理法）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡）、OKR（目标与关键成果法）、360（全方位考核法）、KSF（关键成功要素）。以上考核工具在本书中暂且不谈论优点缺

点，每家企业在选择绩效管理工具的时候，要考虑公司的战略因素、行业因素、团队的能力因素、企业的文化因素。

前段时间辅导一家小型制造企业，企业不到40人的规模，通过对两位老总的访谈得知，企业交期遇到的瓶颈问题，很多项目都无法按时交付，咨询我是否有好的激励考核机制。

通过详细的深度沟通，发现老总直管销售，下达计划的时候出现了很大问题，临时性的紧急订单多，老总直接向制造部门下达生产任务，而且亲自跟催订单完成进度，插单情况比较严重，客户每催货一次，老板就催促制造中心。很明显，这家企业职责分工不明，未有完善的运营流程，一言堂情况较为严重，该公司只有2个层级，管理层和执行层，缺失了战略运营决策层这个层级。

访谈过程中，根据老板的描述，给公司大概画了一下组织架构草图，发现确实很多职能部门人员多岗位设置，身兼数职。考虑到人工成本，在中小企业这种情况普遍存在的。后来通过层层解析，公司尚不具备做整体绩效管理的能力，只能从项目角度出发，以模块或者单个组织为单位推行激励政策，按照项目大小、难易程度、交付周期、质量要求等几个维度设定，关联职能部门共同打包，从技术端开始到交付环节，或许简单几张纸也算是一种考核方式。因此，不能说企业小，就不能做绩效管理，只能说根据企业背景情况，找出最适合目前发展阶段的考核方式。当然，在传统制造业中，KPI的使用还是比较常见的。KPI是企业战略目标的层层分解，通过指标的设置、整合和控制，把公司对员工的绩效评估，简化为几个关键指标的考核，从而促使员工的绩效行为和企业要求的行为相互匹配，不至于出现较大的差异，从而确保公司战略目标的实现。KPI有利于企业战略目标的实现，有利于将组织和个人利益达成一致。KPI是突出关键指标，因此在部门管理指标设定的时候，原则上不超过7个指标，根据公司的战略目标导向，在权重划分的时候，要把握权重值和比例值。

……

第一篇　基于战略的任职资格薪酬管理
第一章 不懂企业战略，何谈做好薪酬管理？ // 003
第一节解读战略：从起源到企业管理的实操意义 // 003
第二节企业战略的组成有哪些？ // 005
第三节企业竞争策略类型如何选择？ // 010
第四节何为人力资源战略 // 012
第二章 解读企业总体战略下的薪酬策略 // 015
第一节如何理解“薪酬”这一词？ // 015
第二节我们眼中的薪酬战略目标是什么？ // 017
第三节薪酬战略的内容构成与制定 // 018
第四节市场上常用到的四种薪酬战略解读 // 024
第三章 如何进行任职资格体系的构建和运用？ // 027
第一节何为“任职资格体系”？ // 027
第二节胜任力模型与胜任特征 // 034
第三节胜任特征（胜任力）模型的分类： // 038
第四章 产业价值链的深层含义解读 // 043
第一节行业价值链分析，为自身定位！ // 043
第二节竞争对手价值链分析，知己知彼 // 045
第三节企业内部价值链分析，做组织、做绩效 // 047
第三章 企业的战略思维决定企业的未来 // 184
第一节三种企业家思维与战略升级 // 184
第二节思维和认知的提升决定企业的未来 // 186
第四章 如何做好战略规划 // 190
第一节企业发展复盘与战略环境分析预测 // 191
第二节确定企业定位，重点在于构建核心价值 // 193
第五章 对战略绩效的解析：企业与员工如何达成共识？ // 204
第一节解读战略绩效管理：一个伟大组织的全部秘密 // 206
第二节选择合适的导入时机 // 207
第三节宣导公司战略绩效规划，达到思维和认知统一 // 208
第六章 战略绩效落地实施：大步骤与小细节 // 216
第一节绘制战略地图确定绩效考核方式 // 216
第二节制定并验收部门级KPI步骤展示 // 218
第三节绩效数据的收集分析和绩效优化 // 233
第七章 绩效落地实例 // 238
第三篇　VUCA时代下绩效落地的宏观、中观和微观
第一章 宏观：有效绘制战略地图——战略可视化与战略逻辑路径图 // 249
第一节画图先“画心”——组织战略的制定从初心开始 // 249
第二节工具先行，知己知彼——内外环境分析 // 251
第三节总体战略及战略地图 // 263
第二章 中观：绩效的测量、分析与改进流程 // 272
第一节科学、全面进行绩效测量 // 274
第二节分析评价绩效 // 281
第三节改进与创新 // 283
004 人力资源全流程案例实操
第三章 微观：基于关键绩效指标（KPI）的绩效体系搭建 // 293
第一节KPI在目标设定中的应用 // 293
第二节KPI的设定与提炼的方法 // 299
第三节KPI指标库的建立与应用 // 304
第四篇　企业培训体系搭建—从梳理现状到落地执行
第一章 梳理公司现状，问题梳理与目标设定 // 311
第一节案例背景 // 311
第二节现状分析及目标梳理 // 312
第三节目标设定 // 314
第二章 培训体系搭建：制度、课程、内训师和培训计划 // 320
第一节建立规范的培训制度 // 320
第二节建立课程体系 // 324
第三节建立公司内训师团队 // 328
第四节制定并实施培训计划 // 335
第五篇　康语：组织快发展，特教慢艺术
第一章 企业发展“快于慢”的艺术 // 341
第二节从“单打独斗”到“团队精神” // 342
第三节从“传统思维”到“发挥极致” // 345
第二章 从“一无所有”到“百战不殆” // 348
第一节市场部的“先发制人” // 348
第二节市场营销七策略 // 350
第三节重建新市场调查 // 351
第四节引领飞速发展 // 358
005 目　录
第三章 从“单一模式”到“规模效应” // 360
第一节条块分明的组织革新 // 360
第二节组织变革的“配套工程” // 362
第四章 从“业务升级”到“布局全国” // 364
第一节进入华东 // 364
第二节组织驱动部署全国 // 365
第三节体系化革新 // 368
第四节筹划平台型组织 // 369
第五章 从“产品思维”到“资本阶段” // 372
第一节多元立体的资本需求 // 372
第二节看得见未来：战略梳理 // 374
第三节实施合伙人计划 // 375
第六章 从“资源整合”到“组织赋能” // 377
第一节设计资源的整合体 // 377
第二节对比传统和未来 // 379
第三节把握企业文化建设的黄金时间 // 382
第四节理解趋势，成就未来 // 385