张戟

中国调味品行业*级智业机构——上海至汇战略营销咨询机构总经理和首席顾问，资深战略营销及商业模式实战专家，“链式营销”及“市场边界战略”两大理论创立者，《调料家》战略顾问、《销售与市场》第一营销顾问团高级专家暨十佳作者，《糖烟酒周刊》中国食品产业*级专家团高级专家，《新食材》、《品牌农业与市场》专家团高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员，出版有专著《调味品企业八大必胜法则》。

作者理论功底深厚，实战经验丰富，深刻洞察中国调味品市场和厂商，善于一针见血抓住问题的实质，擅长战略定位规划、营销策略规划、商业模式设计、管理体系构建等专业咨询领域！长期以来，作者始终以调味品厂商如何构建持续竞争优势和突破性成长作为专业研究方向，致力于为国内调味品厂商挖掘商业机会，并在战略、策略、模式和体系方面为厂商提供实效的综合解决方案，以深厚的专业技能帮助客户实现持续性盈利增长，服务过阜丰、百利、百味佳、饭扫光、草原红太阳、新希望味业、鹃城豆瓣、美乐、益海嘉里、致美斋、拓东、熊猫炼乳等多家知名企业及其经销商合作伙伴。

作者邮箱：18621587892@163.com

这是第一本系统阐述经销商公司化运营方法体系的著作。

这是作者从十几年来丰富的营销咨询实践中提炼出来的专著，既有完整的理论框架，又有实操的方法体系；既能帮助经销商提升公司化运营能力，又能帮助厂家更好地帮扶经销商。

本书是基于一个商贸公司从成立开始，按照公司化运营原则提炼出来的实施步骤和关键环节，涉及经销商“定战略、搭班子、带队伍”的方方面面。为了便于经销商理解，笔者将其提炼成了九大法则“三字诀”，即“明规划、定模式、搭组织、塑文化、造团队、构体系、追执行、强激励、建联盟”，只要经销商记住这九个法则，对公司化运营就会产生比较直观的认识和理解，而且这九个法则之间有一定的逻辑顺序，经销商只要按照这个顺序一步一步推行，就可以将整个公司化运营的框架逐步构建起来，再通过几年的不断夯实和巩固，必然可以实现从“个体户”到“公司化”的成功转型。

本书既适用于调味品经销商，也适用于广大的食品及快消品行业的经销商。

第一节  经销商的未来在哪里一、经销商有未来吗

近几年，有一个观点比较受人关注，那就是：没有中间商赚差价！在这样的观点影响下，再加上近几年电商的快速发展，都让大量的经销商战战兢兢，处于焦虑之中，担心自己的饭碗不保。如果以后厂家直接在电商平台开设旗舰店，或者是通过社交电商、直播电商来直接面对消费者，经销商的发展空间在哪里呢？近两三年，以阿里巴巴和京东为首的互联网巨头也开始进入传统的流通领域，瞄准了国内的600万家中小零售终端，分别推出“零售通”和“新通路”业务，依托于其强大的数据平台和供应链，派出大量人员为这些终端小店提供配送业务，这其实就是对传统线下经销商生意的蚕食，经销商又应该如何应对呢？

实际上，经销商的焦虑在刚进入2000年不久就开始了，那时的始作俑者是刚兴起不久的大型连锁零售商，尤其是以国际性的那几家系统为主。为什么经销商会担心呢？因为这些零售商倾向直接和厂家合作，将经销商从中间环节抛开，如此一来他们可以降低进货价，还可以得到厂家更加高效的服务和反馈，所以当时的经销商都在担心这些零售商会完全将自己的生意抢走。

那时出现物流配送商不久，这是在20世纪90年代末由部分厂家发起的“深度分销”所导致的，所谓“深度分销”就是缩小经销商的经营区域，基本上都是以本地城市为主，然后在厂商合作中主要承担资金、仓储、物流几项职能，而对于业务拓展、订单获取、客情维护、促销推广等职能则全部由厂家的销售人员承担。当时大力推行“深度分销”的主要是实力雄厚的国际性企业，包括三得利、康师傅、旺旺、可口可乐、华润雪花、加多宝等，推行的结果就是这些厂家的经销商数量迅速裂变增加，销售人员也是如此，比如康师傅的销售人员在2~3万人，旺旺的销售人员则有5万人左右。实际上，厂家的这种态势也在大大削弱经销商的核心业务职能，所以也引起了不少经销商的担忧。记得有一家经营非常不错的江苏食品经销商，与其合作的都是知名的国际性企业和国内知名企业，对笔者就直接表达了对未来发展前途的担心，他告诉笔者，就连康师傅这样的厂家，都在自己的渠道网络体系中开始配送其他品牌的产品（包括后来康师傅和百事可乐及星巴克进行合作，百事可乐和星巴克即饮咖啡都是通过康师傅的渠道网络进行配送，还有蒙牛当时和达能合作，达能也通过蒙牛的渠道网络进行配送，以及2000年年初雀巢和可口可乐进行合作，雀巢的产品也是通过可口可乐的渠道网络销售），这不就等于是在抢其他经销商的饭碗吗？所以该经销商对未来的前途忧心忡忡。

那么，经销商到底有没有未来呢？让我们来看一下这十几年来的演变。早期厂家开始推行深度分销的时候，确实给经销商带来了很大的冲击，也推动了经销商的进化。发展到现在，经销商的核心业务职能又重新回到手中，厂家也在调整自己的经营模式，深度分销不再受到青睐，除了厂家的销售成本高企之外，还有一个重要的原因就是经销商变强大了。相较于厂家销售人员对市场的拓展，经销商要更为高效，因为销售人员从事的只是一份职业，但是对于经销商来说却是一辈子的事业，是依靠这门生意来谋生和发展的，其中的动力和付出自然大不相同。所以，当经销商自身变得更加专业的时候，厂家就愿意赋予他们市场拓展的核心职能。

对于电商的冲击，经销商也在积极应对，出现了一批专门运作电商渠道的经销商，而传统的线下经销商，也通过更广泛的网络覆盖来为消费者提供便利和良好体验，从而巩固线下渠道的市场地位。现在看来，电商的高速增长已结束，目前整个电商占整个国内商品零售份额的25%左右，虽然未来还会进一步提升，但是经销商连同广泛的线下零售终端也能够取得一定的发展。至于阿里巴巴零售通和京东新通路，虽然已经覆盖了一定数量的城市零售终端，但是目前只能以配送为主，在终端服务上暂时无法和经销商相比，只要经销商能够继续强化这种优势，便能够守住自己的核心市场。

从上述过程可以看到，面对这些外部冲击，经销商并非没有办法应对，关键在于经销商不能弱化自己的核心职能，要强化对市场的掌控力，这是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送外，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这些职能不是厂家或者平台商可以拥有的。

二、经销商的未来是物流配送商吗

“经销商的未来是物流配送商吗？”对于这个问题，笔者询问过1000名以上的经销商，其中有20%左右的经销商回答“不是”，有20%左右的经销商回答“是”，另外还有40%的经销商则保持沉默。这是一个很有趣的试验，就好像是在向所有的成人问“1+1=？”一样，大家心里都在想，这样一个简单的问题还要问，是不是有什么陷阱啊？其实，这恰恰说明了大家对未来认识的一种不确定性，以及对当前经销商作为物流配送商这种角色在认识上的模糊性。

那么，经销商的未来究竟是不是物流配送商呢？

不是！经销商的未来不是物流配送商，应该是渠道运营商，物流配送只不过是渠道运营过程中的一项重要内容而已。但是，有一点必须指出，经销商的未来不是物流配送商并不代表经销商就不能成为物流配送商，事实上，现在已经有部分经销商成了物流配送商，在他们的物流平台上，凡是适合的产品都可以配送。但是，你可以成为物流配送商，但却不会成为未来发展的主流，也不会被绝大部分厂家选择。原因就在于经销商的核心价值决不只是一个“搬运工”，有思想的经销商也决不满足于做一个“搬运工”，他们应该成为名副其实的渠道运营专家。更重要的是，打造经销商专业运营的综合渠道平台才真正符合投入产出最大化的经济规律。

如果经销商将自己定位于专业的物流配送商，实质上将造成厂家资源的浪费。这句话乍一听有点让人摸不着头脑，但这的确是真实的。如果经销商都只是物流配送商，所有的渠道运营都由厂家的销售人员承担，而经销商只承担资金、仓储、配送等方面的服务，会出现一种什么样的局面呢？假设某个经销商下面有300家A、B类零售网点，经销商的业务人员每天都要向这300家零售网点配送，但由于经销商只负责物流配送，至于这10个厂家的产品在这300家零售网点的品项数量、陈列状况、海报张贴及客情关系等，只能由这10个厂家的销售人员自行负责。于是，这10个厂家的销售人员都将对300家零售网点进行维护，A企业的销售人员跑一趟，B企业的跑一趟，C企业的也跑一趟，D企业的再跑一趟……如此，10个企业的10名销售人员就分别对这300家零售网点跑了一趟。请仔细想一想，难道这不是浪费吗？如果由经销商对这300家零售网点提供综合的渠道服务，不是跑一趟就够了吗？也许不少经销商都会算计，这些人员费用又不是我出，对我有什么损失呢？没错，如果厂家自愿承担这部分费用，那么确实对经销商而言十分合算，但试问又有几个厂家能够真正持续出得起这笔人员费用？就算在每个地级市出得起，在每个县级城市呢？这其实是不可能的。如果一种交易不能让双方都能同时得利，这样的合作是无法持续下去的。其实，完全可以由经销商建立一支自己的渠道运营队伍，然后根据总体的人员费用，由各个厂家按销售比例向其提供管理费，如此一来，每个厂家支付的费用少了，而经销商的队伍也有了足够的运作资金，这难道不是两全其美的办法吗？事实上，当许多经销商了解到这种想法时，他们都能够认同，可见，很多厂家都没有向经销商分析这种做法的科学性，于是就陷入了死胡同。