官方指定：国际信息科学考试学会(EXIN)SIAM基础认证考试官方指定教材
专业翻译团队：六十一位一线CIO和IT领导者联名翻译。
系统全面：面对数字化转型的挑战，SIAM 方法论是成功的应对之道
落地性强：战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战等诸多挑战，在SIAM中都能找到解决之道
清晰易懂：管理方法论+流程指南+流程清单，无论主动还是被动，企业都将拥抱数字化
图表说明：14幅结构图+19个表格，加深理解，易于企业管理和运营
配套资源丰富：专业术语表+认证备考指南+认证中文样题及解析，为应试者提供参考
《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》主要介绍了SIAM概论，SIAM探索与战略阶段、规划与构建阶段、实施阶段、运行与改进阶段的路线图，SIAM的外部来源服务集成商结构、内部来源服务集成商结构、混合来源服务集成商结构、首要供应商作为服务集成商结构，SIAM与其他实践，包括服务管理、COBIT、精益、DevOps、敏捷，SIAM中的角色与职责，SIAM的人员实践、流程实践、评价实践、技术实践，SIAM文化因素，SIAM面临的挑战与风险，术语表、SIAM基础认证备考指南、SIAM基础认证中文样题及解析。《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》是EXINBCS服务集成与管理基础（SIAMF）认证的官方指定参考文献。对于在SIAM环境中工作的任何人，无论来自客户、服务集成商还是服务提供商，本书都会起到帮助作用。
1.5SIAM和商业战略
1.5.1为什么要变革？
由多个服务提供商交付的服务会带来诸多收益。如果缺乏有效的服务集成，那么这些预期收益就无法实现。
如果组织向SIAM转型，在SIAM路线图的各个阶段就会开发出关键的工作产出物，包括：
n 针对所有端到端服务如何运营和集成的一个清晰的设计；
n 标准治理方法；
n 集成服务问责机制的定义；
n 端到端绩效管理与报告框架；
n 服务提供商之间的协调方式；
n 不同服务提供商之间的流程集成；
n 对角色与职责的定义；
n 针对涉及多个供应商的故障和问题，其所有权和协调方式的定义。
为什么要采用SIAM，组织必须有一个清晰的认识。向SIAM转型并非易事。对所有相关方来说，都需要投资和进行变革。变革将影响以下领域：
■态度、行为与文化；
■流程与程序；
■能力；
■组织结构；
■资源；
■知识；
■工具；
■合同。
高层支持和管理承诺至关重要。没有管理层的承诺，向SIAM转型难以成功。不是所有的组织都适合SIAM。任何一个组织在准备转换到SIAM模式之前，都必须充分了解SIAM和它所能带来的收益。这将使组织能够做出基于价值的判断。组织可以通过以下三种方式之一或者综合起来进行理解：
■对主导SIAM探索与战略阶段工作的员工开展SIAM方法论教育和培训；
■从组织外部寻求帮助，无论是从相似的组织还是从运用SIAM有经验的组织；
■招聘具有SIAM知识和经验的新员工。
1.5.2SIAM的驱动力
在本书中，驱动力被定义为“能创造和激发活力，或赋予力量和动力的因素”。
这些驱动力激发了组织转向SIAM模式的意愿。了解SIAM的驱动力将有助于组织明确目标。
驱动力将用于形成向SIAM转型的商业论证，还将帮助组织在整个SIAM路线图的各个阶段保持聚焦于重点。
案例
多服务提供商生态系统面临的交付挑战
服务提供商在帮助客户交付业务结果方面发挥着至关重要的作用。交付不良的服务会直接影响客户的业务结果，影响客户为自己的客户提供服务。
无论服务是由一个服务提供商提供的，还是由多个服务提供商提供的，都是如此。然而，当有多个服务提供商时，随着复杂度的增加和服务提供商之间交互的频繁，成功交付的挑战会更大。
提供糟糕的服务可能会带来不可预期的后果，不妨看看以下这些场景：
●一位患者在某家医院预约了一次全方位的医学扫描检查。但此时医疗设备停止运转了，故障原因不明。患者的预约必须重新安排。这次预约的延误，是否会对患者的健康造成负面影响？
●在高速公路上，一位带着小孩、独自驾车的女士需要救援。但是系统变更失败导致指挥控制系统出现故障，无法安排救援人员。汽车救援组织对可调遣哪些救援人员无从知晓，甚至也不知道他们的具体位置。那么这位女士和她的孩子将面临多大的风险？风险又会持续多久？
●假日购物季前夕，在线零售商无法应对交易量的增加，零售平台访问速度变慢，在线支付失灵，有时甚至无法登录。客户是会继续忍受，还是会另选其他商家进行采购？
●没有经过全面的测试，一家旅行社就对预订系统仓促地进行了更新，结果导致客户的个人信息（包括信用卡的详细信息）遭到黑客入侵而被窃取。媒体已经知晓了此事，并报道了身份信息被盗的最坏情况和对客户的潜在财务影响。这家旅行社的声誉是 否还能恢复？业务是否还能为继？
SIAM有适用于每个组织的通用驱动因素。这些因素可分为五组：
■服务满意度；
■服务与采购环境；
■运营效率；
■外部驱动力；
■商业驱动力。
1.5.2.1服务满意度驱动力
服务满意度驱动力包含七个因素，且与客户所接受服务的满意程度以及客户预期的满意程度有关。它们是：
■服务绩效欠佳；
■与服务提供商的交互方式不统一；
■角色与职责不够清晰；
■变革步伐缓慢；
■无法展现价值；
■服务提供商之间缺乏协作；
■存在交付孤岛。
服务绩效
无论由谁提供服务，客户都希望服务绩效和服务可用性能够得到保证。
在某些情况下，处于多服务提供商生态系统中的客户可能会对服务级别不满，尽管每个服务提供商都报告说他们实现了自己的服务级别目标。
举一个关于故障解决时间的例子。将故障信息从一个服务提供商传递给另一个服务提供商，是需要花费时间的。而在服务级别计算中，通常不会考虑这个传递时间。
如果缺乏有效的治理、协调和协作，就会出现服务绩效问题，包括：
■端到端服务缺乏透明度；
■对端到端服务绩效缺少全面理解，无法完成端到端服务绩效报告；
■跨端到端服务缺失服务级别管理；
■服务绩效不符合业务要求。
与服务提供商的交互
在多服务提供商环境中，用户可能不得不以不同的方式单独与每个内部或外部服务提供商进行交互。
例如，一个服务提供商只能通过电话联系，另一个只能通过电子邮件联系，或者只能通过其门户网站联系。
清晰的角色与职责
在多服务提供商生态系统中，角色、职责和问责机制可能不够清晰。服务交付的职责和主责，往往由几个不同的角色承担。
有些服务提供商可能与客户的一个部门具有紧密的联系。例如，外部的薪资服务提供商对接薪资部门。有些服务提供商可能需要与客户的多个部门建立联系。例如，主机托管提供商需要对接IT运维部门、工程部门和应用程序开发部门。
如果缺乏有效的治理和协调，出现问题却无人“认领”的风气就会不断蔓延，这将导致客户的不满，感知价值降低。
例如，客户经常遇到业务服务绩效下降的问题。该服务由来自不同服务提供商的多项技术服务组成。每个提供商都认为自己的服务运行正常，而应该负责的是其他服务提供商。
缓慢的变革步伐
为了满足业务需求，客户期望能够加快变革。
客户还期望快速引进新的服务、新的服务提供商和新技术，并且以最快的速度实现与现有服务的集成。
价值展现
客户期望服务交付的结果满足需求，成本合理，质量合格。但在很多组织中，IT部门无法向客户展现价值。
服务提供商之间缺乏协作
随着参与服务交付的相关方数量的增加，协作的需求也在增加。
此时的环境，不再只是每个服务提供商和客户之间的单向关系，还有多个服务提供商之间的网状关系。服务提供商需要协同工作，才能提供以客户为中心的服务。
外部服务提供商因其自身的商业利益和驱动因素，可能与客户或其他服务提供商的目标相冲突。
例如，客户的业务服务依赖于来自不同服务提供商的多个服务的集成，而每个服务提供商可能只关心自己所负责的服务元素的可用性。
如果服务提供商不考虑其服务如何与其他提供商的服务交互，那么当他进行服务变更时，可能导致集成服务停止运行。
交付孤岛
在存在多个内部或外部服务提供商的环境中，如果每个服务提供商只关注自身的目标和结果，就会产生交付孤岛。
这些孤岛导致服务提供商、流程和部门相互隔离，会造成以下影响：
■工作重复；
■知识无法共享；
■服务提供成本增加；
■服务绩效可能降低；
■服务改进无法识别。
由于孤岛之间缺乏合作，相互指责的氛围就会出现。当服务出现故障时，每个孤岛都会把重点放在证明自己没有出错上，而不是通过协同工作来解决问题。
1.5.2.2服务与采购环境驱动力
服务与采购环境驱动力与服务和服务提供商的性质、数量和类型有关，也与它们之间交互的复杂性有关。它包含五个因素：
■外部采购有助于降低成本；
■影子IT可能引发集成问题；
■多源采购有助于降低风险；
■服务提供商数量在增长，选择越来越多；
■不灵活的合同使客户受限。
外部采购
很多传统的IT服务管理框架是基于内部服务环境设计的。大部分服务的支持和开发源于内部环境，IT服务管理实践也来自内部环境。现在，很多客户获取服务的方式已经发生了根本性变化。
很多组织已经从战略的高度决定从外部采购应用和服务，而不再采用以往的内包方式。外部采购服务方式加剧了服务提供商之间广泛的竞争，这有助于降低成本而使客户从中受益。这种采购方式还为客户使用同类能力中的最佳服务提供了机会。
这些服务既包括专业的服务，也包括基于云的商品化服务。客户希望所有的服务都能与自己正在使用的其他服务实现全面集成。
影子IT
影子IT是指由业务部门委托实施但并未知会IT部门的IT服务和系统（有时也称为“隐形IT”）。
这些服务为满足业务需求而建立，但是当它们需要与客户的其他服务进行连接或同步时，可能会引发问题。
多源采购
很多组织已经做出了战略决策，从单源采购模式转向多源采购和多种交付渠道模式。
这种转变往往会导致内部采购和外部采购的混合。过度依赖单一服务提供商会产生很多问题和风险，而多源采购可以减少问题、降低风险。这些风险包括：
■变革步伐缓慢，创新水平低下；
■与竞争对手相比，服务成本较高；
■依赖特定的技术平台；
■无法使用其他新的服务产品、新的服务提供商或新的技术；
■受到长期合同的制约；
■对服务缺乏控制；
■客户组织缺乏服务知识；
■在更换新服务提供商的过渡期间，承担服务连续性的高风险；
■更换到新的单一服务提供商的成本问题；
■存在服务提供商倒闭的风险。
服务提供商数量的增长
市场上，服务提供商的数量在持续增加。对于正在评估不同采购方式的客户组织来说，将有越来越多的服务提供商可供选择。
不灵活的合同
客户受到服务提供商不灵活的长期合同的限制，影响了技术发展和创新实践。
转向SIAM模式，合同条款更加灵活，合同周期更短，允许客户增减服务提供商，也可以调整与现有服务提供商的合作方式。
1.5.2.3运营效率驱动力
有四个驱动力因素与运营效率有关，涉及端到端服务交付的改进和效率。通过标准化和整合，会促进运营效率的提高。
这四个因素是：
■服务管理能力存在差异；
■对数据与信息流的理解不一致；
■数据与信息标准不统一；
■工具之间缺少集成。
差异化的服务管理能力
在多服务提供商的环境中，每个服务提供商都将保留自己的服务管理能力。客户也需要保留与服务提供商进行交互的服务管理能力。
这可能导致：
■资源和活动的重复；
■某些领域利用率低，而另一些领域利用率高；
■能力与成熟度水平不一致；
■知识无法实现共享；
■流程和程序不一致；
■团队之间形成互相指责的氛围。
这些都会导致客户组织的成本增加和服务绩效下降。
数据与信息流
在多服务提供商的环境中，在端到端服务交付期间，数据与信息将在各方之间传递。
如果没有在环境中映射数据与信息流，各方对数据与信息流的理解不一致，则可能导致数据与信息流中断，这会影响服务绩效，造成运营效率低下。
在SIAM方法论中，“集成”元素管理着端到端服务。这需要掌握所有数据与信息的来源，以及数据与信息在各方之间的交互情况。
通过映射数据与信息流，各方可以深入了解不同服务提供商之间的边界，进一步创建数据与信息流的集成。
接着，依托SIAM来管理和协调这些数据与信息流，以此确保端到端交付的服务级别符合客户要求。
数据与信息标准
如果数据与信息标准不一致，那么服务提供商之间，以及服务提供商和客户之间交换数据与信息时，将要付出额外的努力。
在服务管理集成方法中，引入统一数据字典的概念，内容包括：
■故障严重性、分类和记录；
■服务级别和服务报告；
■变更请求；
■容量和可用性记录；
■管理报告格式；
■知识产物。
工具
服务提供商使用自己的工具系统来支持内部流程。当需要与其他提供商、客户交换数据或信息时，工具系统之间缺少集成可能会产生问题。
如果没有交互操作设计，这些交换可能效率低下，从而导致：
■接收方需要重新输入数据与信息（“转椅方式”）；
■数据与信息需要转换；
■数据与信息无意中被更改；
■数据与信息丢失；
■各方交换出现延时，服务体验不佳。
1 SIAM 概论//001
1.1什么是 SIAM ？//001
1.1.1 SIAM 生态系统//002
1.1.2 实践//005
1.1.3 SIAM 和流程//006
1.1.4 SIAM 职能//007
1.1.5 SIAM 角色//007
1.1.6 SIAM 机构小组//007
1.1.7 SIAM 模型//009
1.1.8 SIAM 合同及采购注意事项//010
1.2 SIAM 的历史//010
1.2.1 SIAM 作为一个概念//010
1.2.2术语“SIAM”的出现//011
1.2.3 SIAM 在英国政府的发展与应用//011
1.2.4 近期历史//013
1.3 SIAM 的目的//014
1.4 SIAM 的范围//014
1.4.1 服务类型//015
1.5 SIAM 和商业战略//016
1.5.1 为什么要变革？//016
1.5.2 SIAM 的驱动力//017
1.6 对组织的价值—SIAM 商业论证//023
1.6.1 提高服务质量//024
1.6.2 优化成本，增加价值//024
1.6.3 改善治理和控制能力//025
1.6.4 提升灵活性//025
2 SIAM 路线图 //027
2.1 探索与战略阶段//028
2.1.1 目标//028
2.1.2 触发因素//028
2.1.3 输入//028
2.1.4 活动//029
2.1.5 输出//032
2.2 规划与构建阶段//032
2.2.1 目标//032
2.2.2 触发因素//033
2.2.3 输入//033
2.2.4 活动//033
2.2.5 输出//040
2.3 实施阶段//040
2.3.1 目标//040
2.3.2 触发因素//041
2.3.3 输入//041
2.3.4 活动//041
2.3.5 输出//043
2.4 运行与改进阶段//043
2.4.1 目标//043
2.4.2 触发因素//043
2.4.3 输入//043
2.4.4 活动//044
2.4.5 输出//045
3 SIAM 结构 //046
3.1 外部来源服务集成商结构 //046
3.1.1 客户何时采用外部来源服务集成商结构？//047
3.1.2 优势//047
3.1.3 劣势//048
3.2 内部来源服务集成商结构//048
3.2.1 客户何时采用内部来源服务集成商结构？//049
3.2.2 优势//049
3.2.3 劣势//050
3.3 混合来源服务集成商结构//050
3.3.1 客户何时采用混合来源服务集成商结构？//050
3.3.2 优势//051
3.3.3 劣势//051
3.4 首要供应商作为服务集成商结构//051
3.4.1 客户何时采用首要供应商结构？//052
3.4.2 优势//053
3.4.3 劣势//053
4 SIAM 与其他实践 //054
4.1 服务管理//054
4.1.1 什么是 ITIL?//054
4.1.2VeriSM//056
4.1.3 ISO 标准//057
4.2 COBIT//059
4.2.1 什么是 COBIT?//059
4.2.2 SIAM 生态系统中的 COBIT//060
4.3 精益//060
4.3.1 什么是精益？//060
4.3.2 SIAM 生态系统中的精益//062
4.4DevOps//063
4.4.1 什么是 DevOps?//063
4.4.2 SIAM 生态系统中的 DevOps//064
4.5 敏捷，包括敏捷服务管理//066
4.5.1 敏捷的、敏捷和敏捷性//066
4.5.2 什么是敏捷 ?//066
4.5.3 什么是敏捷服务管理？//067
4.5.4 SIAM 生态系统中的敏捷//067
4.5.5 SIAM 生态系统中的敏捷服务管理 //068
5 SIAM 中的角色与职责 //070
5.1角色与 SIAM 路线图//070
5.1.1 确定原则与政策//070
5.1.2 设计//071
5.1.3 分配//071
5.1.4 监督与改进//071
5.2在 SIAM 生态系统中，角色有何不同？//071
5.2.1 客户组织角色//072
5.2.2 保留职能角色//072
5.2.3 服务集成商角色//072
5.2.4 服务提供商角色//072
5.3 角色描述：客户组织 ( 含保留职能 )//073
5.4 角色描述：服务集成商//074
5.5 角色描述：服务提供商//074
5.6 治理角色//075
5.6.1 战略治理：执行委员会//076
5.6.2 战术委员会//077
5.6.3 运营委员会//078
5.6.4 运营委员会：集成变更顾问委员会//079
5.7 运营角色//081
5.7.1 知识管理论坛//082
5.7.2 持续改进论坛//083
5.7.3 重大故障工作组//083
5.8 SIAM 生态系统中的服务台//084
6 SIAM 实践 //085
6.1 人员实践：跨职能团队的管理//085
6.1.1 跨职能团队面临的挑战//086
6.1.2 管理跨职能团队的实践//087
6.2 流程实践：跨服务提供商的流程集成//089
6.2.1 跨服务提供商流程集成面临的挑战//090
6.2.2 跨服务提供商流程集成的实践//091
6.3 评价实践：端到端服务的支持报告//092
6.3.1 端到端服务支持报告面临的挑战//093
6.3.2 端到端服务支持报告的实践//094
6.4 技术实践：制定工具策略//095
6.4.1 制定工具策略面临的挑战//096
6.4.2 制定工具策略的实践//097
7 SIAM 文化因素 //099
7.1 文化变革//099
7.1.1在 SIAM 环境中，文化变革意味着什么？//099
7.1.2 文化变革为什么重要？//100
7.1.3 文化变革将面临哪些挑战？//100
7.1.4 如何解决这些问题 ?//100
7.1.5文化变革与 SIAM 结构//101
7.2 协作与配合//101
7.2.1在 SIAM 环境中，协作与配合意味着什么？//101
7.2.2 它为什么重要？//102
7.2.3 将面临哪些挑战？//102
7.2.4 如何解决这些问题？//102
7.2.5协作、配合与 SIAM 结构//106
7.3 跨服务提供商组织//106
7.3.1在 SIAM 生态系统中，跨服务提供商组织意味着什么？//106
7.3.2 跨服务提供商组织为什么重要？//106
7.3.3 跨服务提供商组织将面临哪些文化挑战？//107
7.3.4 跨服务提供商组织如何解决文化问题 ?//107
7.3.5跨服务提供商组织与 SIAM 结构//107
8 挑战与风险 //108
8.1 挑战：建立商业论证//108
8.1.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//109
8.1.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//109
8.1.3 与之相关的风险//109
8.1.4 可能的缓解措施//109
8.2 挑战：控制度与所有权//109
8.2.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//110
8.2.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//110
8.2.3 与之相关的风险//110
8.2.4 可能的缓解措施//111
8.3 挑战：商业挑战//111
8.3.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//111
8.3.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//111
8.3.3 与之相关的风险//112
8.3.4 可能的缓解措施//112
8.4 挑战：安全//112
8.4.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//113
8.4.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//113
8.4.3 与之相关的风险//113
8.4.4 可能的缓解措施//113
8.5 挑战：文化契合度与行为//114
8.5.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//114
8.5.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//114
8.5.3 与之相关的风险//114
8.5.4 可能的缓解方法//114
8.6 挑战：衡量成功//115
8.6.1 这一挑战将会影响哪些相关方？//115
8.6.2 这一挑战将会影响路线图的哪些阶段？//115
8.6.3 与之相关的风险//115
8.6.4 可能的缓解方法//116
附录 //117
附录 A 术语表//117
附录 CSIAM 基础认证备考指南//160
附录 DSIAM 基础认证中文样题//170
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——EXIN国际信息科学考试学会亚太区总经理孙振鹏