陈彦：培训师、员工这执行力导师，多年人力资源工作经验，曾在华为、华润公司从事人力资源管理工作。在任职资格、员工赋能、团队激励、薪酬管理，以及企业文化建设等方面拥有丰富的实操经验，参与过华为大学项目交付中的人力资源模块建设，对构建华为大学的e-leaming学习运营、e-leaming课件优化等具有丰富的操作经验。在企业文化建设、e-HR模块的组织与实施方面有丰富的咨询辅导经验。

    刘芳：高级培训导师，人力资源管理专家，10多年人力资源管理工作经验，曾为大型集团公司构建组织发展模型、人力资源战略、绩效管理体系，以及设计和推行全员胜任能力模型等。通过对准公司的战略目标，制定针对性人力资源政策，有计划地实现了公司组织优化和减人增效的战略目的。作为集团公司推进学习华为文化的执行人，与众多华为顾问专家、前华为人保持着深度合作。

    目前很多企业管理的随机性太大，在对人才的使用上缺乏战略纵深，无法支撑企业的长远发展或快速扩张。反观华为，华为主张人力资本优先发展战略，重视人才资本的价值，构建了一套成熟的人才管理体系。基于此，华为才能在人才竞争格外激烈的高科技领域站稳脚跟，走在世界前列。本书从华为的人才战略、人才选拔、人才任用、人才培育、人才流动以及人才的留用管理等方面全面解读了华为的人才管理体系，以便于各位读者将适用于自己企业的部分应用到企业的人才管理中。

第1章华为的人才战略

1重视知识资本，与人才共享

2聚集优秀人才，提高人才浓度

3内生与外引结合，吸引优秀人才

4高级干部和专家要走出去，与世界交流

5打开边界，使内生领军人物辈出

6越过工卡文化，支持全球同方向的科学家

第2章华为的人才管理

1重视价值观宣导和思想教育

2有欲则刚，基于人性进行管理

3人才管理要关注投入产出比

4对人才的价值评价要看贡献

5抓住关键的少数，打造事业共同体

6自由雇佣是华为的基本人才政策

7让人力资源需求与供给达成平衡

第3章华为的人才选拔制

1基于任职资格选拔人才

2人才招聘要看潜力和素质

3采用选拔制，让优秀的人上来

4品德与作风是干部的资格底线

5干部要有一线作战经验

6绩效是干部选拔的分水岭

7敢于破格选用和提拔人才

第4章华为的用人法则

1饿狼逼饱狼，让人才脱颖而出

2用人所长，不求全责备

3打造狼性团队，实现最佳配置

4强化行为规范，维护制度权威

5在实战中摔打，让人才快速成长

6聚焦工作，踏踏实实做好一件事

7宽容，是领导者走向成功之道

第5章华为的人才培养

1用优秀的人培养更优秀的人

2华为大学是人才培训基地

3大队训练营，让新人快速融入

4导师制：一帮一，一对红

5以战代练，将能力转化为成果

6通过战略预备队向人才赋能

7打造学习型团队，自主学习

第6章华为的留人管理

1打造具有全球竞争力的薪酬体系

2奖金与分红是吸引人才的第一诱因

3拉开差距，给火车头加满油

4善用荣誉激励，赋予人才成就感

5打造良好组织氛围，留住人才

6好环境是吸引和留住人才的补充

7助力人才的职业发展，做好人才职业规划

第7章华为的人才流动

1业务机会牵引人才全球化流动

2建立人才流动的保障机制

3用轮岗换位保证人才结构动态化

4推行能上能下的干部管理制度

5机关干部与专家循环上战场

6干部走“之”字形成长道路

7建立内部人才市场，避免人才板结

第8章构建人才生态链

1发展一支高质量的人才储备队伍

2开放创新，不盲目追求人才“为我所有”

3人才本土化，构筑核心能力

4人才与资源在哪儿，华为就在哪儿

5构建人才产业链，繁荣产业发展

6树立全球化用人理念，用好全球优秀人才

参考文献

2. 聚集优秀人才，提高人才浓度

    华为一直秉持一个人才理念，即“大学之大在大师，企业之强在强人”。一个企业是否强大不取决于这个企业是不是世界500强，也不取决于销售收入的多少，而在于这个企业能否凝聚全球的人才。也正是基于这个理念，华为制定了一系列人才政策，吸收了全球众多顶尖人才。到2017年，华为的人才规模已经超过了18万，而广泛吸收人才，使得公司人才浓度一直保持居高不下的人才政策将会一直是华为不动摇的定律。

21提高人才浓度，稳健发展

    华为初期为立住脚跟曾用超常规的市场运作手段抢占市场先机，迅速扩大了市场份额，市场的迅速扩张使得华为对人才的需求急剧上升，于是华为在短时间内采用掠夺性的人才战略使得华为的人才浓度不断提高，众多的人才支撑了华为的发展，也让任正非意识到人才浓度政策是华为要长期坚持的政策。

    任正非说：“虽然公司聚集优秀人才暂时增加了生产成本，但提高人才浓度的政策是正确的。”华为的发展历程也印证了任正非的这一说法，虽然为了提高人才浓度，华为投入了大量的资金，但企业的竞争归根到底是人才的竞争，华为能够有后来的辉煌，离不开华为对人才的重视。也因此，华为的人才浓度政策沿用至今，人才战略从华为扩充企业业务的人员规模就可见一斑。

    2010年，华为决心做大企业业务，虽然华为一直在广泛吸收人才，但当时华为内部还是没有人知道如何做好企业业务，一直在招揽人才的华为一时间更是广纳贤才。虽然华为人对于企业业务这一块感到比较陌生，但还是能够隐隐约约感觉到这个模块和其他工作模块有很大的差别，必须有专业的人才来处理这一部分的工作。于是华为开始大规模招聘，并且聘请猎头在行业顶尖企业内挖人。

    当时在华为威望较高的徐文伟被安排到这个新模块统领企业业务，时任华为高级副总裁的洪天峰也“空降”到中国区企业业务，这两位高层管理人员一到企业业务就在短期内召集了6000～7000人，而华为海外各个地区部也纷纷组建企业业务部，在当地大规模招聘，印度的企业业务部几天内就招了近200人，西欧的企业业务部更是在短短几天内达到500人的规模。前后不过几个月，华为的企业业务就扩充到一万多人的规模，后来还收购华为赛门铁克公司，将原有的5000人收编，到2011年底，华为的企业业务已有两万多人。

    与此同时，华为耗费重金从IBM、惠普和思科等西方巨头企业挖来了一批高端专家。2011年，华为的企业业务一派繁荣，企业业务在深圳的办公室每天都是来了一批新员工，又来了一批新员工，后来办公位都不够用，又另租了新的办公室。

    华为坚持“人才是企业发展的核心优势，也是推进产业升级的核心力量”这一理念，奉行“精英主义”和人才浓度政策，聚集大量行业人才推进华为的稳健发展，并且以人才优势增创发展优势。

22华为用5倍薪水“掠夺”人才

    华为一直以来都保持行业内薪酬的最高水平，在人才引进方面敢于出实招、硬招，为了“掠夺”人才毫不吝啬薪酬的含金量，正是通过这种开放有效的人才政策，华为才能够凝聚众多人才，共创华为的辉煌。

    任正非强调：“人才的吸引和挖掘，我们要舍得花钱，这样对方活干得又快又好，反过来受益方还是我们自己。看一下电影《阿波罗13号》和《太空·美苏争霸》。美国花大价钱把当时搞V2火箭的人才全都吸引到美国，带来了美国航天事业的强盛。我们现在有钱，我们也要这么做。”

    2000年开始，华为为扩大公司信息技术人才的规模，实施了“IT人才掠夺计划”，当时应届毕业生的平均月薪为1000元上下，华为直接以5倍薪水大肆“掠夺”人才。当年东南大学无线电专业的毕业生中有25人进入了华为，要知道整个专业才有三十几个毕业生，而重庆邮电大学电信专业的全部毕业生都被招进了华为。

    经此一役，华为将这一传统延续下来，成为行业内薪酬竞争力最强的公司之一，也正是这种高薪“掠夺”人才的政策，让华为成了众多人才趋之若鹜的宝地。根据2013年美国最大的企业雇主点评网站上的数据分析，华为是唯一一家在“员工眼中最乐观的十大科技公司”一项中榜上有名的中国科技公司。而在中国最大的企业雇主点评网站上，华为综合排名更是高居不下，是名副其实的第一位。84%的员工都对华为的CEO任正非非常认可，74%的员工表示愿意推荐更多朋友到华为工作。

    这种以高于行业内平均水平数倍的薪酬吸引人才的方式，使得华为迅速吸收了大量的技术人才，人才浓度不断增长的华为迅猛发展，在众多人才的支持下，在2013年收入和利润全面超越爱立信，成为世界上最大的电信设备供应商。

    而伴随华为的成长而来的就是华为新一轮的涨薪计划。2013年，华为投入10亿元提升员工的整体薪酬水平，应届生的薪酬涨到近万元。自此，华为的应聘者纷至沓来，几乎踏平了招聘办公室的门槛。

    正如上文提到的，华为从20世纪90年代末开始就一直采取高薪政策，几乎是中国企业中最早将员工薪水提高到外企水平的公司。当时正处于中国增产改革的时期，华为以5倍的薪水吸引巨大的人才洪流，而这些人才又大多是寒门学子，华为无疑是通过高待遇大大激发了这些人才的干劲，如海啸般袭来的人才流支撑华为实现突破性发展，超越了西门子、诺基亚等曾独占鳌头的跨国电信企业。虽然当前华为不再像当时那样大规模吸引人才流，但仍采取最高水准的薪酬“掠夺”真正需要的人才，助力华为的发展。

23人才多多益善，还要有世界级人才

    随着华为成长为国际化的大企业，华为希望能够在科技研发上有重大发展，做出超越性的新产品。在这个过程中，华为发现西方先进企业之所以能够在科研领域有突出的表现，是因为这些企业吸引了全世界的优秀人才，能够集思广益，以更开阔的世界视野和全球化思维共同创造，推进企业的产品研发。

    于是，华为除了注重提高人才浓度，也注重获取世界级优秀人才，用华为轮值CEO徐直军的话来说就是：“利用全球资源和世界级人才的能力，做国际化企业。”

    任正非曾说过：“我上次去俄罗斯研究所，他们要从无线领域进军有线领域，第一，我要求他们在无线领域的数学科学家从70人扩充到140人，还要增加俄罗斯有线数学家人数；第二，人员吸纳延伸到博士和准博士，不一定全部都是现成的科学家，因为我们不知道十年以后将碰到什么问题，十年以后这些博士和准博士或许正好成长为我们需要的人才。

    “我们在科学家人才领域，不搞田忌赛马。存储的理论构建能力、科学家数量、核心能力，要与EMC对比，要拿最好的产品与最好的企业比，要比业界竞争对手在数量上多、水平上高、能力上强。

    “若你们赚不到钱就不敢发工资，不敢发工资就招不到人，招不到人，业务不能发展，然后又挣不到钱，又发不了钱，最后你们就衰落了。所以你们要利用好公司内外部一切可利用的资源，而不是关起门来自己搞，加大前瞻性、战略性投入，把握先机，构筑面向未来的技术及人才优势，能够持续地活下去并且还能活得很好。”

    在任正非看来，这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好这些人的潜质，发挥好他们的关键点。换言之，华为要容纳得下世界级人才进入公司。

3. 内生与外引结合，吸引优秀人才

    随着全球超宽带产业的蓬勃发展，全球所有的电信科技公司都急需在超宽带时代凝聚全球优秀人才取得人才高地的份额。华为也不例外，为了吸引全球的顶尖人才以他们的智慧帮助华为占据市场优势地位，华为调整了内部的人才结构，把人才金字塔的最顶端打开，以内生与外引相结合的方式吸引全球更多人才进入华为。

31秉持开放的用人态度

    华为通过众多行业顶尖人才的帮助实现了快速成长，与众多国外巨头企业抗衡。到超宽带时代，华为发现决定企业未来发展的最关键的因素仍然是人才，因此，华为把人才战略作为华为最重要的战略之一，长期坚持以开放的用人态度在全球广泛招揽人才。

    为了能够吸引更多潜力人才和顶尖专家，华为甚至在全球多个国家设立了人才项目，培养更多能为华为所用的人才，打造行业内最高水平的人才队伍，“未来种子”项目就是华为在欧洲设立的一个招揽潜力股的人才项目。

    华为一直以来都以开放的用人态度广纳英才，不拘泥于学历、国籍等因素，而是重视人才的潜能。为了培养更多能够为华为所用的人才，华为还在全球推行了“未来种子”项目，这是华为在全球投入规模最大并且会持续投入的CSR活动，为的是在全球各地帮助培养本地ICT（Information Communication Technology）人才，为华为储备优秀的“苗子”。到2016年底，“未来种子”项目已在96个国家和国际组织培养了超过三万名学生，华为还邀请了近三千名优秀学子到华为总部参观学习。

    “未来种子”项目除了是华为作为行业巨头的社会责任项目，也为业内培养了众多ICT人才，这些科学技术、工程、数学等领域的优秀学子有很多都被招进华为，由于在项目期间就前往华为深圳总部学习了全球企业文化，接受了行业顶尖专家提供的技能培训，这些人才都能快速熟悉华为的工作环境，迅速熟悉岗位的工作任务，这也得益于华为在全球以开放的心态培养人才。

    比利时代表Pedro Felleca（化名）就是华为的“未来种子”项目中的优秀学子，他在项目期间表现突出，在培训后也掌握了多项技能，进入华为之后，华为就为他设计了一个五年的职业发展计划，包括培训、轮岗、承担项目责任等。工作期间，除了具有优秀的业务能力，他还为华为培养了众多技术人才，2016年，他被提拔为华为比利时分公司的CEO。

    曾有一个美国的摄制组到农村记录农民的生活方式，这个摄制组在一个种满柿子树的村子找到一个柿农，向他买下了1000个柿子。这个柿农找来几个帮手，一些柿农爬到柿子树上用绑着弯钩的长杆将成熟的柿子拧下来，另外一些柿农就在树下将滚落在地上的柿子捡到竹筐里，他们劳作过程中一边谈论柿子的贮存方式，一边高声拉家常，柿子林中充满了农民质朴的生活气息和他们趣 味十足的对话。美国的摄制组被他们的欢声笑语感染到，将这一切都拍摄下来。