笼屋邦夫
决策头脑负责人，决策咨询师，日本中央大学商学院客座教授。1978年毕业于东京大学研究生院化学专业，1984年取得斯坦福大学硕士学位。师从罗纳德·A·霍华德教授，学习决策理论。曾就职于三菱化工、麦肯锡东京事务所，1990年在美国加入了霍华德教授创办的战略·决策·集团（SDG）。回到日本后，作为科尔尼管理咨询公司的副总经理，投身于各领域的经营问题咨询中。目前致力于教育咨询（教育+咨询）活动，援助企业和商务人士，为他们提高战略技巧和决策能力。著有《战略决策》《决策的理论与技巧》等书。

人们在不确定的情况下，怎样做出认可度高的决策？基于这一问题，作者通过总结自己在斯坦福大学、麦肯锡事务所学到的有关决策的方法论、体系和步骤，来培养领导者和员工的决策能力。本书强调，为了使决策更加高效，我们应该具备领导的自觉，也就是要具有当事人意识，同时运用在重要课题中与同伴产生共鸣、集结成员智慧（众智）的方法论。本书认为能突破现状的只有我们自己，如果我们对自己的课题抱有作为当事人的强烈自觉，我们就能解决问题，就能做出高品质的决策。

序言
第1章 分析“优柔寡断症”“速断速决”的“幻想”
天才经营者就不会为决策烦恼吗
如果只照搬报道内容，就不会有发展
不只要“自力·速断”，“众智·熟断”也是重要的
时代在要求众智培养
不满足这四个条件就无法速断
等级一 “弱小个体症”
“是谁把我弄成这样”
那不能叫决策，只能说是愿望
等级二 “众智破坏症”
恐吓、抹杀想法、放弃责任……让下属萎靡的上司们
正面对决的勇气
等级三 “不知所云症”
必须避开“简单轻松的四点评论”
卖弄“不考虑顾客”的真相
等级四 “无法推进/无法配合症”
围绕日本新国立竞技场的无成果“商讨”
怀抱当事人意识，脱离“漂流”状态

第2章 用四步锻炼“众智培养”的能力
步骤一 强化“自力”能力，克服“弱小个体”
“自力”不等于“个人的决定”
“我都做不了，还有谁能做”的精神是必要的
有现实感的认真决策
不能做出“要让你幸福”这种决策的理由
把“情景”与“选项”分开思考
靠“理性·没错”来决策
用决策思考的基本途径切入问题
最后以“快乐值”和“感性·没错”做决策
步骤二 不破坏众智，让它活性化
上司不能变成“自动愤怒机”
下属要把“遗言战略”牢记心中
“众智活性化负责人”的活用
步骤三 让众智实体化、看得见
不知所云经典语录，人手一册
用AI机器人促进众智激活和众智实体化
步骤四 使众智结构化的实际方法
用于解决困难且复杂的课题
决策·管理的整体形象
掌握成功钥匙的研讨会
让3种病症自愈的“WoW程序”
战略筹划的80/20规则
开始与结束时达成一致是重要的
避免“上次讲了什么？”

第3章 决策的7个程序——以日本新国立竞技场建设的争论为案例
用决策·管理，可以得到有建设性的一致意见
回顾日本新国立竞技场建设的争论
适用于众智结构化的7个程序
程序1 把握整体，整合方向
制作“前景·陈述”
重要的协调人作用
程序2 选出论点与提取理由
用“力量·领域·表格”抽出论点
修正扎哈方案推进派的意见
修正扎哈方案反对派的意见
“发泄不满”是重要的
筛选出基本三要素：
“决策项目”“不确定要因”“价值判断尺度”
解读反对派意见的内涵
做众智集结工作，老实很重要
程序3 把基本三要素阶层化
用“决策·要素·等级”来进行阶层化
商讨决策项目
分类不确定的要素
设定价值判断尺度
程序4 选项的设定与定性比较
用“策略·图表”推敲多个战略主题
给“战略主题”取名
战略主题设定的要点
集合全员进化基础方案
把各战略主题的“卖点和瑕疵”列表，为定量分析做准备
程序5 收益测定方法的明确化与数值的解读
用总生命周期成本进行定量分析
制作“影响·图表”
没有直接数据时该怎么做
解读各战略主题的末端数值
程序6 用四个工具进行定量分析
用基础案例了解收益驱动
给每个战略主题制作“瀑布·图表”
根据不确定要因，用反应分析调查TLC的变化
在何处调换战略优势
用“战略逆转分析”确认
观察总风险及回报的“决策·树形分析”
制作战略主题的“决策·树形分析”
计算累积概率
用累积概率曲线使TLC的变动视觉化
注意四个数值
着眼于“图表的交叉点”
程序7 比较综合优势
制作“价值·权衡表”
再加上定性尺度
从暂定结论与下一步到最终决策
分析、结论汇总
作为下一步的建议
反思日本新国立竞技场建设的问题
从案例分析中学习
决策·管理的三个有效案例
结束语
致 谢