[日] 小宫昌人

d-strategy,inc.（企业 DX 战略支援公司）代表董事，Third Ecosystem（全球初创企业生态系统协作平台）首席执行官。曾任职于野村综合研究所、产业革新投资机构 JIC-VGI，后担任现职。专业领域为运用生成式人工智能实现商业模式变革，利用数字技术（如平台再造战略等）进行商业模式变革，应对工业 4.0、数字孪生、机器人技术等。此外，还担任大学教师，并参与各类政策委员会等与政府部门的合作项目。

著作有《生成DX：生成式人工智能催生的新商业模式》（软银创意出版）、《元产业革命：元宇宙与数字孪生如何改变商业》（日经BP）、《制造业平台战略》（日经BP）、《日本式平台商业模式》（日本经济新闻出版）。

随着制造业的传统模式日渐式微，全新的商业模式革命正席卷而来。《制造业平台战略》正是这场变革浪潮中的灯塔之书，为中国制造业从业者照亮前行之路。

未来的制造通过对现有制造技术及专有知识的数字化，可以快速、有效地实现在新兴国家新建工厂和运营转移的目标，再运用软件进行黑箱处理后，就能确保将附加值留在本国；此外，销售这些专有知识和技术也能为中小企业等公司创造新的收益，这也是本书所述“制造业平台”的主要内容。

对日本企业而言,如今的首要任务便是善用数字技术,将现场的技术和专有知识优势成功转化为“数字时代下的竞争力和价值”。

此外,现在已经可以借助数字技术,或委托外部厂商来协助建立生产线了,所以即便公司内没有牢固的知识积累,也能从外部“购买”制造技术了(这里的制造被称作“80%的制造”)。

于是许多企业纷纷跨行进入制造业,以中国为代表的新兴国家制造商,也借着这一东风实现了迅速扩张与技术改革。新加入者数量的快速激增,对日本制造业而言无疑也是一种巨大的冲击。

“20%的壁垒”是很高的

但与此同时,日本企业也迎来了新的挑战和机遇。既然上述的80%的制造可以通过“采购”轻易获得,那么剩下20%的重要性和价值自然也就不容小觑了。剩下的20%可以说是日本企业最关注的极限领域,例如以“零点一秒”为单位来改善生产力,等等。

日本企业在不断的试错和改进中,积攒了许多宝贵的技术和专有知识,已经非常接近100%的目标了。而对于那些通过采购技术建立起80%的制造的公司而言,剩余的“20%的壁垒”则犹如一道难以跨越的鸿沟。

例如,美国的电动汽车企业特斯拉在建厂后也遇到了一些生产技术方面的难题,花了很长时间才终于顺利投产;委托工程服务外包(ESO)和制造承包企业(EMS),基于自己的商业构想和理念创办企业的所谓的创客们,也时常被品质问题困扰,这些都是非常典型的案例。

……

如何利用剩余的20%,也就是如何积累属于自己的技术和专有知识,决定了一家企业能否在国际市场中站稳脚跟。例如,可以利用IoT对加工、焊接和材料处理等单个工序中资深技术者的动作进行分析,并提出解决方案,也可以将日本企业的先进工艺和生产线技术整理成产品包并对外出售。

通过数字工具,可以将这些暗默技术和专有知识形成可视化、标准化的体系,并让其他公司理解其中的价值。日本企业也可以通过技术和专有知识的数字化,继续走在包含新兴国家公司在内的全球制造业前沿。

以DX为契机,大力推动实施制造业平台战略

在推进构建制造业平台的过程中, 需要有一个与开展传统业务大相径庭的巨大转变,即从过去埋头生产自己公司的产品,转向对其他制造业公司提供支援。这就要求企业首先在内部就为何要搭建制造业平台、搭建平台需要制定什么样的战略和依循什么样的程序等事项达成共识,以凝聚全公司的整体合力。

我期待借助这次数字化转型(DX)浪潮的契机,相关企业能够对此展开积极的研究探索。不过,在“数字化转型”概念满天飞的喧嚣中, 也有案例显示数字化转型本身被变成了行动的最终目的。本质上而言,数字化转型并不是单纯数字技术的引进(D),而是要通过充分运用数字化来促进公司在经营和运行领域的变革(X)。要实现这一目的, 就应当以数字化为契机,彻底弄清楚公司想为什么样的客户提供什么样的价值,想要构建什么样的商业模式和运营模式,并为实现这一目的坚决推动公司的数字化转型行动。

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本书所介绍的制造业平台战略,是DX2.0的商业模式和价值转换的主要目的之一,必须将其放在经营、运行的全过程中加以研究和推进。我期待企业能够借助因近期兴起的DX浪潮而引发的业内大讨论之契机, 不断深入探讨能够有效发挥日本企业强项的“制造业平台”战略。 如果本书能够给那些正殚精竭虑苦思数字化时代竞争战略的日本企业提供些许助益,则为我之幸。

第1章 日本制造业已经不再处于全球领先水平

1从制造业先进国家的神坛跌落的日本

2日本制造业的现况

3数字时代下的日本制造业剩余优势

4制造平台战略的潜力

5“制造平台”应如何适应数字时代的需要

第2章 工业4.0和数字孪生革命会带来什么

1制造业数字化与工业4.0正在席卷全球

2中国·海尔平台

3飞速发展的制造数字化

4数字革命已经到来

5什么是新平台DAPSA

第3章 数字化带来的制造业结构变化

1生产技术的开放及生产线制造商的崛起

2通过采购专有知识进入汽车制造行业——越南VinFast

3制造业的民主化与制造平台

4日本制造业必须考虑转型“制造平台战略”

第4章 模式① 出售产品设计、 核心零件技术

1丰田汽车——氢能汽车,核心零件模块销售

2索尼/松下——充分发挥设计和构想能力

3用于产品的生产线从量付费平台

第5章 模式② 出售生产技术能力

1四种方式

2电装成立工业解决方案事业部

3日立制作所——充分利用生产技术

4工程的要素分解与标准化、可视化

5日本企业如何向全球生产线制造商学习

第6章 模式③ 出售网络和体系专有知识

1两种方式

2数字体系——企业、 数据争夺战的时代已经来临

3 BMW与VW的做法

4柯尼卡美能达、马来西亚SIC的举措

5日式数字体系的优势和论点

6生产共享、匹配平台

7日本特殊陶业的共享工厂

8日本——努力发展为新兴国家制造业平台

9德国·国际数据空间

第7章 模式④ 出售工程、 现场专有知识和技术

1“资深操作员IoT”的出现

2武藏精密工业的AI解决方案

3出售工程及现场能力的先进日本企业

4广受各行业和世界各地喜爱的资深操作员IoT需求

5集日本所有优势于一身的资深操作员IoT平台

第8章 模式⑤ 出售制造能力

1如日中天的EMS、ODM的重要性

2 VAIO的EMS服务

3如何实现“为其他公司提供制造支援”的转型

4一些中型公司中的成功案例

5“孵化型制造平台”的出现

第9章 举措① 成为具有创新能力的企业、组织

1制造企业转型时面临的问题

2高层的支持——作为经营战略的DX方针(论点①)

3包括高层在内的跨组织讨论——组织结构的重要性(论点②)

4创立数字解决方案的经营考核KPI(论点③)

第10章 举措① 成为具有创新能力的企业、组织

1核心识别和流程标准化(论点④)

2客户价值和商业模式(论点⑤)

3解决方案的标准化功能和咨询建议功能(论点⑥)

第11章 举措③ 高效扩大规模

1借助生态系统实现规模效益(论点⑦)

2从QCD向VPS的竞争主轴变化

后记 以DX为契机,大力推动实施制造业平台战略