瓮春春

百习而见品牌创始人，百习而见在线学习平台设计者，百习而见绩效管理与改进SAAS软件设计者，上海百诚而见企业发展（集团）有限公司董事长；5次创业，16年企业管理、营销策划、销售实战经验；任多家大型企业战略经营管理咨询顾问，为数十家企业提供咨询辅导，助力多家企业实现业绩大幅增长，曾一对一辅导3000+HR经理人员，帮助数千名人力资源从业者升职加薪，手把手培养多名HR学员成为集团人力资源总监、集团商学院院长、大型公司HRVP、公司总经理等企业高层；著有原创六大系列版权课程150多节，在各大专业学习平台发布近百篇文章。

冯雪美

百习而见HR商学院资深辅导师，上海百诚而见企业发展（集团）有限公司合伙人，曾是大型房地产企业销售冠军，历任百亿级制造业集团公司HR三支柱负责人、中国500强企业运营总监、互联网教育公司市场总监、猎头/RPO负责人等职务。曾在14个月的时间内，从月薪3000元的人力专员晋升为年薪60万元的集团HR三支柱负责人，曾在3个月内独自招聘到367名员工，是全能型人力资源辅导老师，对于招聘管理和推动绩效管理体系落地有着非常丰富的实战经验，一对一辅导HR经理人数百名，主导服务了20余家企业客户将绩效体系落地。

本书是百习而见两位资深导师结合多年的实战和辅导经验凝结而成。内容包括绩效管理规划操作思路、绩效机制设计的操作步骤、绩效落地实施的操作技巧、有效进行绩效推行的策略和绩效六大难题的破解等，并配以资深导师的实战案例分析，全方位地为HR解决绩效推行相关的各类难题、帮助HR掌握绩效项目的规划、推行和实施落地的方法，相信可以对HR提升自身技能水平有一定的帮助。

本书书写逻辑科学实用，提供了很多案例数据和管理建议，可以帮助HR破解常见的绩效相关问题，快速提升绩效管理水平，是他们理论和实践的指导工具。相信读者能够从书中发现自身遇到或者关注的问题，并找到解决之道。

第一章 绩效管理规划的操作思路

几乎每家公司都在谈绩效，但真正能够推行落地的却很少，甚至可以说，绩效是整个人力资源模块中落地情况最不理想的。绩效要么沦为形式主义，成为每月的例行“走过场”；要么在推行的过程中遇到各种阻挠，最终“胎死腹中”；或者初期推行成功，但却难以维持长期的激励效果。

为什么绩效管理如此艰难？

做任何事，先要明确方向，然后再寻找方法，然而许多人在做事的时候却容易反过来：接到一件事后，第一反应是这件事怎么做，而不是该不该做、能不能做。

笔者之前很多学员都只关心这样的问题：

我们的理财人员绩效指标怎么做？电商绩效考核怎么做才合理？新入职一家新单位，老板要求开展绩效工作，要怎么做？等等。

以上问题都是关于要怎么做的，学员并不知道为什么要做、要达到什么目的。这是个误区，因为在不同的情况下，提取的指标标准差异很大。

因此，本章将重点讲述绩效管理规划的操作思路、确定绩效管理的方向。

第1节  绩效管理规划的误区

在人力资源管理的所有模块中，绩效模块是推行情况最不理想的模块之一：几乎每家公司都在谈绩效，却很少有能真正落地的。原因是大家在做绩效管理规划的时候容易陷入以下误区。

一、“一刀切”

市面上有非常多的绩效管理工具，如BSC、MBO、OKR、360 °测评，等等。但是在不同的企业、不同的行业、不同规模的企业甚至不同的部门中，绩效管理的定位都是不一样的。在实际绩效管理过程中，没有任何一个工具可以适用于所有企业、所有行业、所有部门，甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具，不管形式是什么样的，只要最终有效、合适就行。

二、盲目追求“高大上”

切忌盲目追求“高大上”的工具，而忽略工具对于自己公司的适用性。

一个工具可能曾经在一定的时间、周期范围内，在某个特殊的场景，甚至某一类场景下，适合过某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明行之有效。但这种有效性是基于某些特定的场景，或者说某一类、某几类特定场景的。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人使用时的背景，贸然使用，很可能难以用好。

比如OKR在谷歌的推行很成功，是因为它和英特尔在某些地方很像，如果制造业公司使用OKR，效果就很难说了。

所以，并不是越“高大上”的工具越好用，不要盲目追求绩效考核工具的“高大上”，合适就行。

三、盲目模仿“真善美”

这里的“真善美”指的是片面追求考核的“大而全”，而不考虑公司的发展阶段。不管是初创型的企业、发展中的企业、成熟型的企业，还是衰退中的企业，都要做到面面俱到。为什么BSC在很多企业推行不下去？因为它实在是太完善了，对企业的推行要求和文化要求非常高，它需要企业具备足够的标准化水平，并且企业成员间的配合足够默契，甚至战略的分解足够清晰、足够明确，每一个细项都分解得很详细。

要根据公司的实际需要设置相应的考核指标，切忌盲目追求“大而全”。

第一章 绩效管理规划的操作思路

004 第1 节 绩效管理规划的误区

007 第2 节 绩效管理的三类核心目的

011 第3 节 绩效管理规划的三大机制

014 第4 节 绩效管理规划的六大步骤

第二章 绩效机制设计的操作步骤

026 第1 节 考核标准机制的公平性设计

029 第2 节 考核标准的设定步骤

039 第3 节 实施改进机制的有效性设计

045 第4 节 兑现分配机制的有效性设计

第三章 绩效落地实施的操作技巧

060 第1 节 绩效目标的分解之道

064 第2 节 绩效执行的跟进之法

073 第3 节 绩效异常的协调之术

078 第4 节 异常协调的处理维度

第四章 绩效规划六大难题的破解之道

090 第1 节 绩效推行的六大难题

092 第2 节 绩效推行的时间紧

097 第3 节 绩效推行的要求高

102 第4 节 绩效推行的基础薄

105 第5 节 绩效推行的部门间配合差

108 第6 节 绩效推行人员的专业弱

113 第7 节 绩效推行人员的权力小

第五章 绩效推行中的用人之道

123 第1 节 绩效推行中的人员分类

124 第2 节 对抗型人员的运用策略

130 第3 节 中立型人员的运用策略

134 第4 节 支持型人员的运用策略

第六章 绩效推行三阶段的操作策略

142 第1 节 绩效推行的三个阶段

144 第2 节 实施前期——借势启动阶段

155 第3 节 实施中期——造势攻坚阶段

162 第4 节 实施后期——顺势宣传阶段

第七章 无效绩效激励中的难题破解

170 第1 节 绩效激励的四大难题

173 第2 节 绩效激励的七个要素

175 第3 节 绩效激励的三项原则

177 第4 节 选取恰当的激励缘由

182 第5 节 把握正确的激励时机

185 第6 节 选择合适的激励场合

187 第7 节 挑选合适的激励对象

189 第8 节 选择合理的激励内容

194 第9 节 确定恰当的激励方案

199 第10 节 识别合适的激励额度

第八章 制作“自动化”绩效考核表单的函数技巧

208 第1 节 自动匹配计算

218 第2 节 自动整理汇总，输出结果

220 第3 节 自动罗列分析

221 第4 节 “防呆”与“防错”

224 附录1　人力资源学徒六级和高手九段划分表

227 附录2

228 后　记　人力资源学徒九级和高手十段