王延平

高瓴投资执行董事、公益基金会秘书长，负责公益事业、企业社会责任、基金会管理、捐赠项目运营、国际公共事务，并支持公司战略发展、学术合作等方面工作。加入高瓴前，就职于领英（LinkedIn）中国，任公共事务总经理，负责制定整体战略，推动经济图谱项目在华落地，同时负责合规运营、内容安全及客户服务等板块。加入硅谷互联网之前，曾任网副总裁、百度公司公共事务总监兼中国民营文化产业商会副秘书长等职。

中国外交学院外交学学士、对外经济贸易大学语言学硕士、BSN荷兰商学院工商管理博士。社会工作方面，担任中国互联网协会共享经济委员会副主任委员、清华大学经管学院互联网发展与治理研究中心“全球数据治理课题组”专家、中国国际人才交流与开发研究会理事、中国人力资源开发研究会智能分会常务理事等职，曾任全球化智库（CCG）常务理事。曾发表《数字经济时代的创新城市和城市群发展》等9篇研究报告，成果被新华社、《环球时报》《中国日报》等主流媒体报道。核心发现被HK Business Magazine评选为“China Technology Excellence Awards”，并被包括施普林格•自然集团在内的专业刊物收录。

第1 章

战略变革：经营战略本土化

1.1 跨国公司在华发展战略弊病 / 3

1.1.1 战略生搬硬套，愿景只是“空中楼阁” / 3

1.1.2 选址不当，区域定位失策折断飞翔的翅膀 / 5

1.1.3 战略应变能力差，登不上市场机遇的“顺风车” / 7

1.1.4 缺乏国际化视野，机遇“溜走”陷危机 / 9

1.2 战略纠结：站在思想的“分岔路口”，向左还是向右 / 10

1.2.1 核心竞争力：复制或者被复制 / 11

1.2.2 思维差异：心态不同，战略不同 / 12

1.3 经营之本：灵活性的本土化战略 / 14

1.3.1 明确目标，针对区域市场制定本土化战略 / 15

1.3.2 发展阶段变化，战略需及时更新 / 16

1.3.3 多种本土玩法，加深本土化战略深度 / 20

第2 章

人力资源管理本土化：启用本土人才

2.1 国外人才vs 本土人才 / 27

2.1.1 沟通障碍：跨文化沟通是绕不过的“雷区” / 27

2.1.2 认知不足：国外人才缺乏对区域市场和文化的认知 / 29

2.1.3 竞争优势：本土人才的天然优势 / 30

2.2 人力资源本土化的重要举措 / 32

2.2.1 人才招聘：吸收本土人才 / 32

2.2.2 员工培训：拒绝本土员工培训的“文化盲区” / 35

2.2.3 薪酬管理：对内体现公平性，对外展现竞争力 / 37

2.2.4 多方发力，完善人力资源本土化战略 / 39

2.3 本土人才的留任：激励与发展双管齐下 / 41

2.3.1 打破晋升天花板，打通晋升通道 / 42

2.3.2 依据企业战略储备本土人才 / 44

2.3.3 注重发展：给本土人才一个留下的理由 / 47

第3 章

组织架构变革：决策适应区域市场

3.1 僵硬的传统决策模式 / 53

3.1.1 对本土市场缺乏认知和沟通不畅引发决策双风险 / 53

3.1.2 效率风险：层层汇报，降低决策效率 / 55

3.2 组织架构本土化 / 57

3.2.1 亚太总部迁移，从东京到上海的“迁移记” / 57

3.2.2 独立市场独立管理，福特中国战略大升级 / 58

3.2.3 权力下放：给予本土人才更多权力 / 60

3.2.4 互联网的扁平化vs 百年老店的“金字塔” / 62

第4 章

合规管理与危机应对

4.1 政府关系管理 / 67

4.1.1 战略选择：讲好自己的故事 / 67

4.1.2 沟通框架：搭建6S 沟通模型 / 70

4.1.3 规避陷阱：这些“雷区”不可碰 / 73

4.2 法务与合规管理 / 74

4.2.1 法务管理诀窍：培养本土法务人才 / 75

4.2.2 规避合规管理的“红线” / 76

4.2.3 搭建完善的合规管理体系 / 79

4.3 媒体关系管理 / 81

4.3.1 快速响应，避免舆论发酵 / 81

4.3.2 给出的结果要有理有据 / 83

4.3.3 勇于直面问题，勇敢承认错误 / 85

4.3.4 制定危机公关应对方案 / 87

第5 章

财务管理：防控风险，提高效益

5.1 跨国公司财务管理的难点及对策 / 93

5.1.1 资金管理：警惕利润陷阱 / 93

5.1.2 成本管理：破解成本困境 / 95

5.1.3 汇率风险防范：汇率变动影响现金流量 / 98

5.1.4 税务筹划：规避税务风险，减少不必要支出 / 100

5.2 跨国公司财务管理要点解析 / 102

5.2.1 财务管理模式：分权式、集权式、混合式 / 102

5.2.2 财务与会计机构是否分别设立 / 105

5.2.3 设立财务结算中心或财务公司 / 107

第6 章

产品本土化：聚焦于消费者的喜好和需求

6.1 产品“水土不服”，忽视消费者需求 / 113

6.1.1 照搬国外产品，缺少适应性改变 / 113

6.1.2 沉浸于往日辉煌，未及时进行产品迭代 / 115

6.1.3 理念不合，产品难以被接受 / 116

6.2 产品创新：聚焦区域市场需求 / 118

6.2.1 聚焦消费者需求，打造本土特色产品 / 118

6.2.2 基于本土文化进行适应性创新 / 120

6.2.3 随机而动，不断推陈出新 / 123

第7 章

供应链本土化：选择合适的“纽带”

7.1 找准节点，打通本土供应链各环节 / 127

7.1.1 寻找研发伙伴，建立本土研发中心 / 127

7.1.2 寻找零部件供应商，实现采购本土化 / 129

7.1.3 建设生产基地，实现本地化生产 / 130

7.1.4 寻找增值服务伙伴，提供更贴心的增值服务 / 132

7.2 选育结合，加强管理，培养优质供应商 / 133

7.2.1 供应链管理不等于货源管理 / 134

7.2.2 多维分析，选择最合适的供应商 / 136

7.2.3 加强品控，平衡成本与质量 / 137

7.2.4 绩效考核，打造高水准的供应商队伍 / 139

第8 章

营销推广：制定本土化的营销策略

8.1 营销不对路，深陷无效营销陷阱 / 145

8.1.1 经营理念与消费者需求不合 / 145

8.1.2 营销难以突破文化障碍 / 147

8.1.3 错位营销导致品牌形象受损 / 149

8.2 营销策略修炼：有定位，有目标 / 150

8.2.1 锚定营销定位，把握本土化营销方向 / 150

8.2.2 传统元素释放品牌特色，让品牌越来越有“中国味” / 152

8.2.3 营销方式多元化，打造全方位营销矩阵 / 155

8.3 营销升级：开辟新赛道，提升品牌影响力 / 158

8.3.1 新产品+ 新场景，本土化营销不断升级 / 158

8.3.2 兼并本土知名品牌，实现品牌扩张 / 162

第9 章

企业文化建设：突出文化包容性

9.1 跨国公司企业文化建设障碍 / 167

9.1.1 外部因素：企业文化与中国文化存在冲突 / 167

9.1.2 内部因素：多样性的文化存在冲突 / 168

9.2 加强交流，促进文化融合 / 170

9.2.1 认同文化差异，进行文化整合 / 170

9.2.2 统一文化共识，引导员工行为 / 172

9.3 企业文化有建设，更要有执行 / 174

9.3.1 以制度实践企业文化 / 174

9.3.2 以物质文化展现企业文化 / 176

第1 0 章

调整视角，破解数字化焦虑

10.1 数字化转型的挑战 / 183

10.1.1 主权归属：服务器及数据难题 / 183

10.1.2 认知偏差：认为数字化转型等于信息化建设 / 185

10.1.3 人才困境：数字化人才与需求断层 / 188

10.2 如何应对数字化转型 / 196

10.2.1 数字化转型是手段，业务转型是核心 / 197

10.2.2 多点切入：从数字化生产到数字化营销 / 199

10.2.3 核心驱动：以创新赋能数字化转型 / 202

第1 1 章

跨国公司经营对中国企业出海的启示

11.1 出海如何从0 到1 / 207

11.1.1 拒绝跟风，制定科学策略 / 207

11.1.2 规避风险，提防合规性的“暗礁” / 209

11.1.3 降低难度，选择合适的出海伙伴 / 211

11.2 借鉴跨国公司经验，开发海外市场 / 213

11.2.1 寻求共识，跨越文化差异 / 213

11.2.2 立足之本，本地化经营 / 214

11.2.3 从海外研发到海外收购，品牌不断扩张 / 216

11.2.4 愿景描绘，好故事助力品牌腾飞 / 217