日本经营Consultant株式会社董事长、商人net株式会社董事长
经济产业大臣认证的中小企业诊断师
日本kotoPOP大师协会会长
1963年出生于宫崎县。毕业于东海大学。除了为超市提供咨询业务，还以实现“零售业无名英雄的企业”为目标，致力于企划、运营流通业教育网站“商人net”

每年举办两届名为“士气和感动的盛典”的、以实现“超市界的甲子园”为目标的研讨会，每届都会集结近800名参与者。另外，每年筹备两次美国考察团、中国考察团，以东京、大阪、名古屋、仙台为中心举办“超市实践会”。每天更新博客“商人传道士一日一言”，并成为日访问量2000人以上的“业界首屈一指”的人气博客，也是最能掀起“改革”潮的咨询师。计划将来在除日本外的亚洲其他国家和地区发展事业。

对于“蓝海”，大家是如何理解的呢？

“蓝海”直译为“蓝色的海洋”，而在商业领域，“蓝海”指的是“没有竞争的世界”。

“蓝海”的反义词是“红海”。

顾名思义，“红海”指的是“充满血腥的厮杀”。

大家是在“蓝海”领域从事经营，还是在“低价竞争”遍布的“血腥红海”中苦苦挣扎呢？

有的人希望今后能在“没有竞争的世界（蓝海）”中开展业务。

有的人想要摆脱“充满血腥的厮杀（红海）”，却束手无策。

对于这些读者，笔者由衷地推荐本书。

本书在日本出版之时，大型企业的寡头垄断格局日益加剧，地方超市和中小型企业面临着生存危机，它们亟需一种避免与大型企业正面交锋的战略。

正当大家都在思考怎样才能实现“没有竞争的世界”时，本书应运而生。

现在，它仍然被绝大多数成长壮大于日本的超市行业（零售业）奉为“圣经”，受到广大读者的青睐。

自本书出版以来，日本的超市行业（零售业）发生了一个重大变化。

那便是“利润意识”。

在此之前，企业一直深陷“充满血腥的厮杀（红海）”，以较低的毛利率维持经营。

不过，在本书出版后，企业朝着“蓝海战略”的方向不断推进，毛利率明显提升。

笔者常说这样一句话：

“利润只能从‘意识’中产生。”

要培养“意识”，就需要“学习”。

要开展“学习”，“教科书”必不可少。

本书就是最好的“教科书”。

“获取利润”应该是世界共通的企业需求。

问题在于如果不了解获取利润的方法，这一需求便无法实现。

要想成功“获取利润”，就必须从“充满血腥的厮杀（红海）”中彻底脱身。

为了让中国的整个零售行业抓住这个关键点，我们决定在中国出版本书。

在本书出版之前，日本的行业现状如下：

“毛利率为22%~24%。”

“营业利润率不到3%。”

而本书出版之后，通过对“蓝海战略”的理解与实践，日本零售业取得了明显成效。

“毛利率达到25%~28%。”

“营业利润率超过3%。”

据说中国零售业的毛利率比日本更低。

最大的原因估计在于迟迟无法挣脱“充满血腥的厮杀（红海）”。

笔者坚信，“蓝海战略”的思维方式若能在中国的零售行业得以普及，一定可以促进毛利率大幅度提升，从事零售业的人们也会收获更多的幸福。

中国最终也会像日本一样，陷入“店铺供给过剩”的局面。

在这种情况下，生存的唯一途径是向“没有竞争的世界”发起挑战。

注意到这一点的企业将在未来飞速发展的中国实现成长，取得成功。

希望本书也能成为中国零售业的“圣经”。

前言 让我们在蓝海中变得更赢利——您的薪资出自“毛利额”

第一章  蓝海性质的“市场分析”——锁定“中流之上”和“中流之下”，争取“中流之中”

第二章 蓝海战略的“基本内容”——“市场调研”和“目标可视化”

第三章 蓝海 “营销战略”——“以生产日期为标准的鲜度管理”和“零库存”以及“单品走量能力”

第四章 蓝海模式下的“爆品打造”——如果能激发顾客的情感，商品就会实现爆棚热卖

第五章 蓝海模式下的“现场培训”——从部门临时工到收银员的战斗力提升方法

第六章 蓝海模式下的“店长”——越是交响乐团的名指挥越不会批评失败

最终章 蓝海模式下的“人才培养”方法——别再用“管理”这种说法，都改用“标准”吧