程东升，就职于南方报业传媒集团、著名财经媒体《21世纪经济报道》，南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员。具有10年的媒体工作经历。持续追踪、研究华为，被业内称为华为研究专家。先后出版《华为真相》《华为经营管理智慧》等。

本书是以任正非讲话实录和《华为人》等资料为基础编写的华为管理哲学及高效工作方法的总结。它围绕着华为的管理思想、工作法，从任正非的讲话、对华为员工的管理心得、外部专家的研究成果等几个方面着手，全方位展示了华为的高效。 

吴晓波，

一本真正读懂任正非的书。华为近四年增长150%，这本书道出了其中真正的门道。很高兴华为经营思想正成为“显学”，这本书堪称近年解读华为的集大成之作。

　　1.德才兼备勇者胜
　　德高望重者为上
　　在猪圈里是生不出千里马的，要创造出让优秀者快速成长的环境
　　华为公司选择干部有几个时期：从以德为主，逐渐走向德才兼备，到才德兼备，最终还是德高者才能进入高层。
　　俗语说：是骡子是马，遛遛便知。不让人上去试试，怎么知道哪个是“千里马”，怎么知道你品德好不好？华为公司初期主要是靠感觉来考评干部的，但人的精力有限，靠感觉效率太低了，因此华为公司的大发展遇到了阻力。华为公司现在所具有的潜在的力量要远远大于它所表现出来的力量，这与我们人才没有得到充分发挥、整个运行机制没有完全理顺有关。我们过去把德放在非常重要的位置，比如说，物料部这些年为华为公司的发展做出了巨大的贡献，当年公司就是把那些最优秀的人、品德最好的人一个个往那里调，他们对公司的发展起到了不可磨灭的作用。但是现在物料采购员的招聘也在改革，就是要管理制度化。高薪是不能养廉的，必须靠制度来养廉。
　　我们在创建初期，非常重视德，因此造成公司的发展不够平衡。在公司进入发展壮大的准备时期，人才政策相应地由初期的以德为主转变为德才兼备，以德才来选拔干部。
　　当我们公司进入高速发展时期，我们应当以才德选拔干部。有才无德当然不行，但我们选拔人才时，首先看重是否有才干。我们给你百分之百的信任，让你放开去干，你干好了，就证明了你德很高；而不是先看中你的德，才给你一个工作，让你去做。有很多有才干的人，我们还没看清楚，就把这匹“千里马”关到猪圈里，猪圈是不可能生出千里马的。所以一定要让它先跑，一定要让他去干，不给他提供这样一个充分发展的环境，是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。所以，必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。
　　才德兼备后，并不表示不再对德进行控制、考核了，而是先让你干，让你跑起来，然后再来确定你这匹千里马的情况。这样就给大家创造更多发展的机会，从机会实现过程来鉴别考核干部，最终，使之不断进入公司越来越高的层次。公司高层不是副总裁，也不一定要有行政职务，普通的工程师将来也有可能成为公司高层的核心组织成员。到本世纪末，我们的核心组织可能要有四、五千人。大家要想进入这个核心，德肯定是第一位。你没有德，肯定会被否定，这是个辩证过程。
　　每个人都要在实践中去发挥自己的才干，陶冶自己的情操，提高自己的道德水平，向更高层次冲击。你这次竞聘片区销售部经理，下次可能竞聘片区总经理，再继续向上竞聘，将来向更高层次发起冲击。每次竞聘都是对人生命运的一次挑战，都是一次前进。所以通过开展内部竞聘，能促成干部队伍整体素质的提高。竞聘者在台上讲演，台下的人也有收获。这种方式激活了内部整体干部素质的提高，也开创了不拘一格选人才的风气。
　　自我提升，永无止境
　　失败与成功蕴含着同样的成功要素，只要努力，上升的空间永远会向你敞开
　　不能固步自封，要随时调整战略。
　　永远没有固定的对手，使用固定的方式和固定的产品同我们竞争。这就迫使我们不可能有固定的职位，也迫使所有人都不能固步自封。对手调整了方位，我们也要相应调整战略，所以大家要永远去努力。
　　要善于总结成功的经验，也要从失败中分析和提炼成功的要素。
　　总结成功的经验即是归纳，要从你自己的成功经验中善于总结。只有不断总结，才能有所发明，有所创造，有所前进。
　　失败过程中也蕴含了非常多的成功要素，不要因为失败就不再反思，要从失败中找出成功的要素，来促使自己尽快成熟。
　　还要互相帮助，共同奋斗。
　　群体的力量强于个人的力量。华为公司在用人问题上，最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多，大家就越拥护你，拥护你的越多，你就成为自然领袖。你是三个人的领袖，你就是销售经理，你是二十多个人的领袖，你就是片区经理，你若能团结更多人，就能做更大的经理。要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进，这样华为公司的销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗，努力去开拓市场，华为公司才能成功。
　　以归零的心态迎接新挑战
　　反常规的行为有时只是顺应现实需要。面对强大的对手，我们只有前进
　　1996年市场部集体辞职具有非比寻常的意义，虽然说递辞职报告的人就那么几十个人，但是它是整个市场部的光荣。在未来的年代，大家会越来越看得清楚这项举动的巨大成就。为什么市场部要集体辞职呢？
　　第一，以灵活机制应付强大的对手。
　　我们的对手是足够的强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就象大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就象老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。
　　第二，抓好干部队伍，启动与国际接轨，它是个里程碑。
　　华为现在要走向规范化、制度化的管理，走向第二次创业。第一次创业和第二次创业有本质性区别，是一个企业从小到大必经的过程。当一个企业在初创阶段，企业家本人担负着多种角色，但是当进入到二次创业时，大量的优秀人才进入企业，要建立结构，建立制度，要程序化，要重新调整利益的分配格局，这样才能吸引更多的优秀人才到企业里来，成为企业的核心。企业进入二次创业时，创业者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能，这时候他就必须培养出职业化的管理阶层。一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化，也是进入二次创业的标志。二次创业是一个非常模糊的时期，目前来说，就是当公司发展到一定时期，我们需要非常多的干部，担任各项职务，分担一定的责任和压力。其实公司去年就已开始了组织改革，口号是“分责、分权”。目前公司存在的矛盾是多中心造成的。其实这种中心运作方式的出现本身，就预计了第二次创业的开始。这样的运作方式需要大量的优秀干部。市场部的集体辞职，行动是次要的，精神是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑；它推动了公司干部大调整的行动，使人们不会感到精神上的失落；它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市场部的启动，全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。干部能上能下是正常的，下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作的经验的人不能做科级干部，没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去，在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。
　　要加强干部流动，只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动，就吸收不了别人的优点；不锻炼，你就没有综合能力和管理能力。市场部的人要尽快把前方的老员工召回来进行正规训练，同时也要把市场部的干部分流到机关、各个部门去，把市场部的昂扬精神状态带到整个机关建设中去。机关中有些干部也可能要上前线，亲自到实战中去锻炼提高。
　　中国是一定要发展的，但同时中国的发展一定是会受到遏制的。发展，就是要争夺市场。中国要发展，不仅要抢占国内市场，也需要国际市场。国际市场本来就是别人的，如果我们不足够强大，像华为这样的公司要被消灭是极其容易的。我们现在和将来所面临的艰难困苦非常巨大，因此必须要壮大队伍，下个世纪肯定是信息产业大爆炸的时代，市场部的集体辞职为我们提供了重要的发展契机，它的影响不仅涵盖了华为，更营造了华为公司良好的环境。那次集体辞职，我们的目标是改革内部，使我们自己更强大，但我们得到的结果，却使我们的市场好做多了。有人不理解华为这种反常规的行为，其实这是生存所迫。创业当初，我们是幼稚无知地走上这条路，没想到这条路走得这么曲折艰辛。华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面，我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。
　　这次正在进行或已初步完成的组织改革、工资改革，最重要的目的就是使人人都不能做懒汉，否则我们的改革就是失败的。人人都没有危机感，人人都可以坐在那里等待，那么这个公司肯定会走向失败。
　　市场部给公司带了好头，但是一定不能骄傲，一定要尊重别的部门，别的部门也很伟大，也很辛苦，他们也为公司的发展付出了非常大的代价，而且有很多人是无名英雄。现在，市场的概念已从狭义变成广义，全公司都以市场为中心。整体的前进是时代对我们的需要，我们要努力适应时代的发展、适应潮流的发展。
　　下一步，各产品部、各系统部、商务部、用服中心有关岗位甚至片区总经理岗位还要继续开放，市场部的机会是很多的。而且今后还要加强海外部力量，特别是用服中心，要加紧培训储备一大批队伍，将来派到海外去。今年年底公司要完成市场部的全部整改工作，各级干部要赶快就位，为推动公司的全面发展，为以后走向制度化打下坚实基础。
　　……

第一章 烧不死的鸟才是凤凰：华为的人才选拔与干部任用哲学

1.德才兼备勇者胜

德高望重者为上

自我提升，永无止境

以归零的心态迎接新挑战

2.责任心与“1.0版” 

“让我来试一试” 

小模块里磨出大文章

用责任心去达到一种境界

杨岳峰的忧虑

3.制造华为的“时钟”

4.烧不死的鸟才是凤凰

挑战和压力，使我们作出了决择

思索，使我们醒悟

奋斗，使我们走向成熟

反思，让我们充满了信心

5.培训：通向华为明天的重要阶梯

提高培训工作的地位

多样化的培训形式

加强培训教材的出版和改版工作

以自学为主的华为大学

破除“面子”观念

实事求是地进行人生自我设计

6.授人以鱼不如授人以渔

7.学而优则仕，决不让雷锋吃亏

 

第二章 鱼和熊掌如何兼得：追求效率是工作的第一原则

8.化繁为简，效果第一

9.各个击破构筑供应链的成本优势

供应环基础

内部环是核心

客户环是根本

10.市场成本：企业改革与发展的交叉点 ——邯钢经验知多少

“主人”观念转变的杠杆

衡量企业转换机制的标尺

企业自我发展的牛鼻子

愿邯钢天长地久

11.把力气花在刀刃上——何时何处需创新之我见

12.由“不拉马的士兵”想到的

系统分析，发现问题根源

方向明确的行动决定一切

用正确的方法去做正确的事

质量与时间可以达到互赢

 

第三章 在冬天来临前自省：预知危机，直面困难

14.AQ：成功人生新概念

15.在危机中获得新生

16.华为的冬天

从最短板入手

对事负责才能高效运行

自我批判是个人进步的优良工具

正向考核，逆向考事

小改进，大奖励

业务为主导，会计为监督

平常心应对变革

模板化即规范化

危及到来的必然性

低调应对外界议论

17.胜则举杯相庆 败则拼死相救

18.重新认识90年代

 

第四章 莫斯科不相信眼泪：国际市场的开拓

19.一个系统部部长的七年欧洲之旅

从“3 个0”开始

用毅力和坚持打动德国客户

把不同肤色的人团结到一起

不做“挤奶工”，要做“养牛人”

20.“铁三角”是如何炼成的？

21.莫斯科不相信眼泪

22.浅谈对“跨文化冲突”的管理

23.投身国际市场 开创职业生涯新天地

未经历过的困难锻炼人的意志和精神

跨文化的工作环境提高人的适应能力

工作的挑战促进自己全方位地发展综合职业能力

体会另一种生活的乐趣

24.走出去 又是一片天空

懵懂中的探索

长远眼光获得长远利益

寂寞成就美丽

 

第五章 走一条“知本主义”的道路：构筑自己的企业文化与核心竞争力

25.把劳动作为“知本”参与企业营运

“知本主义”道路的可行性

形成一个“命运共同体”

典型的“华为现象”

企业家的素质

从“无知”走向“知本”

“扬弃”才是真正的继承和发展

26.企业不可穿上“红舞鞋”

穿“红舞鞋”者的命运

企业的首要责任是活着

企业活着不容易

顾客决定我们的核心竞争能力

核心竞争力是维持商业生态系统平衡的能力

责任的定义需要创新

责任是选择反应的能力

使命主宰着责任

使命感是领导能力

职业经理人的使命是服务

使命需要创新

27.核心竞争力 华为发展的永恒主题

坚持客户需求导向的技术创新

专注成就专业

引进世界先进实用的管理实践，夯实企业管理基础

建立可持续的、自我激励和自我约束的机制

28.资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息

29.华为企业文化的几个特点

 

第六章 品质是我们的自尊心：对客户负责

30.品格的成熟铸就产品的成熟

31.品质是我们的自尊心

32.企业存在的理由是什么

企业存在的理由是什么？ 

什么是企业的危机？ 

把客户价值意识作为企业核心价值观

33.对产品负责意味着……

科研成果向产品的转化是一个过程

避免为创新而创新

对产品开发全流程中的每一个环节负责

建立科学的评价体系

责任心构筑优质产品

勇于自我批评，自我否定

34.关注客户变化的需求

参谋部永远代替不了司令官

“争第一”永远不是企业的目的

要抓住客户最本质的需求

客户意见不等于客户需求

不可“抓大放小” 

在变化中服务客户

 

第七章 心灵修炼：精神对物质的比重是三比一

35.“反对”意见的价值

耗资8亿元的先期工程成了“摆设”

当“万无可驳”时再“拍板”

36.不要去惊动别人的幸福

37.丁大卫的故事

38.凤凰的故事

39.硅谷，生机盎然的坟场

平静外表下的高压

“心之愿山谷” 

遇难者堆起的传奇故事