海华，知名实战管理培训师、畅销书作家。
　　2008年创立管理咨询中心，致力于企业管理、职业规划等研究和培训工作。在基于企业发展战略的人力资源开发管理、组织心理学研究等领域多有建树。
　　曾为中国国内近500家知名大中型企业成功主导过管理咨询项目，进行过近千场专业培训及顾问辅导。擅长人力资源、团队潜能开发、领导力、综合管理系列等内训课程。

　　获得感是一把标尺，衡量着你管理举措的成效与得失。
　　本书为你超值奉送10堂提升下属获得感的经典课程，10个提升下属获得感的权*指标和实践路径：
　　目标制定：有明确的目标，让下属获得一份有盼头的工作。
　　薪酬设计：设置合理的待遇，让下属获得一份体面的收入。
　　充分授权：给下属自主权，让他们在独立工作中获得自我满足。
　　鼓励参与：让下属获得公司的未来掌握在自己手中的感觉。
　　晋升路径：提供职业晋升路径，让下属愿意在企业“扎根”。
　　情感连接：跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约。
　　有效处罚：采用有效的处罚，让下属在挫折中获得自我完善。
　　精准沟通：创造畅通的沟通氛围，让下属获得清晰的行动指令。
　　良性考核：建立良性考核，让下属找回积极向上的工作激情。
　　持续成长：学习！学习！让下属在不断学习中突破自我。
　　本书重实践、轻理论，提供了实实在在、立得住脚、大家普遍认可的硬招实招，教会你带团队的真谛，提升你管理的含金量。

　　时间表：目标与现实的“转换机”
　　一位下属豪情万丈地向上司提出了一项宏伟的目标。上司听完未置可否，只是让他把具体的时间表拿出来看看，然后故事就出现了转折：
　　在听完为期三天的培训课程后，一家保险公司的新进业务员小王兴冲冲地来到上司的办公室。
　　“经理，我为自己制定了为期一年的销售目标，请您见证。”
　　“哦，是吗？说来听听。”
　　经理把目光从文件上移开，面带期许地望着新来的下属小王。
　　“我的目标是在一年内赚够一百万。打破我们公司的销售纪录。”
　　“嗯，这个大胆的想法听起来令人振奋。不过你是不是明白获得100万佣金你要做出多少业绩。”
　　经理在肯定他的热情的同时，显然是想让他先弄清楚现实。
　　“我当然知道，我需要在一年内做出300万的业绩。”
　　“那你一定是拥有大量的优质客户资源喽？或者说你有把握说服一些大的机构为他们的所有下属购买保险？”
　　经理眼中又闪过一丝热切。
　　“这些都没有，我需要去拜访一些陌生人，让他们成为我们的客户。但是，我年轻、有梦想。我没有创造过奇迹，但是我从来不缺创造奇迹的决心和动力。我仔细分析过自己的条件，我年轻力壮、精力旺盛，一天可以工作十几个小时。而且我刚刚毕业，可以完全不用参加任何应酬，甚至都不用去约会。我一周可以工作七天。”
　　小王的脸上红光乍现，整个人都处于极度兴奋中。
　　“那么，你确定可以实现这个目标喽？”
　　“确定、肯定以及一定！”
　　这些年轻人不知道从哪里学来这种表达方法，经理一边琢磨着一边说：
　　“你这么确信我很高兴，如果完成这个业绩目标，你将是公司成立以来最优秀的销售员。你会成为我们的骄傲。不过，你需要一份具体的时间表，最好能具体到每一天。这样我才能和你一起见证这个奇迹的诞生。”
　　“好的，我这就去准备，我会尽快交上来的。我们要尽快开始我们的奇迹之旅。”
　　得到经理的“肯定”后，小王急匆匆地走出经理办公室。经理在后面无奈地摇头苦笑：
　　“每次听课都能碰到几个这样的孩子。”
　　但是两天过去了，经理依然没有看到小王的时间表，跟自己当初想象的一样。但是经理不能就这样不管不问。
　　“怎么样？你的时间表准备得怎么样了？我们什么时候开始奇迹之旅。”
　　面对被叫到办公室的小王，经理满是期待地问。
　　“我想，我可能需要重新考虑自己的目标。”
　　小王没有抬头，说话的声音低得几乎连他自己都听不到了。
　　“是吗？是哪里出问题了吗？没关系，说出来听听，我们只是在讨论嘛。”
　　“我仔细想过了，如果要在一年内完成300万的业绩而又没有优质客户储备，我每天需要完成8300元的业绩。这就是说我每天要拜访50个陌生客户。就算是所有的客户都等在那里跟我谈并且谈完之后就签合同，每个客户谈20分钟，那也需要超过16个小时。我将连吃饭、洗澡和去卫生间的时间都没有了。而且是全年如此。况且客户根本不可能都等在那里跟我谈……”
　　“没关系，我也制定过类似的目标。但是，我们渴望成功的热情总是值得肯定的。我们可以再考虑一个看起来不那么难实现的目标。”
　　……
　　当一个人被成功的渴望激励到一定程度时，各种宏伟的目标都会随口而出。而且当目标的制定者处于“亢奋”状态时，不要妄图通过劝说让他们放弃这些不切实际的幻想。最好的方法就是不要跟他多说话，只是让他制定一张时间表。
　　但是，时间表的作用还不只于此，它除了作为初步甄别目标的可行性的作用之外，最少还具有以下几个功能：
　　1.时间表会让我们拥有更多的时间
　　为什么时间表能让我们拥有更多的时间呢？难道时间表还能创造时间吗？赫胥黎有一句名言能给我们答案：“时间最不偏私，给任何人都是二十四小时；时间也是偏私的，给任何人都不是二十四小时。”这句话又该怎么理解呢？前半句话比较好理解：时间给我们每个人的都是24小时，只要我们还都在地球上生存，那就没什么好质疑的了。后半句话的意思是：要想让时间更充分，就要看每个人所赋予时间的价值了，如果你一天用来创造价值的时间是五个小时，那么用价值标准来衡量，你一天的时间就是5个小时；如果你一天内用来创造价值的时间是8个小时，那么你的一天就是8个小时。所以说，用这个角度来衡量，任何人拥有的时间都不仅仅是24小时。
　　我们说时间表能够让自己拥有更多的时间，就是说它可以帮助我们更高效地利用时间，让我们尽量减少在实现目标的过程中浪费时间。毫不夸张地说，如果你认真对待它，时间表确实有这样的功能，它能够彻底改变你的状态。在相同的时间内，如果你合理地利用和规划工作时间，工作效率要比毫无时间概念地蛮干高得多。
　　时间表能够有效地改变人的惰性和行为的无序性。惰性会让我们拖延，无序性又会导致我们的大量时间被浪费。而严谨的时间表则将进程与进程紧密衔接起来，这样人在事务与事务之间的松懈、思考就会被省略掉。这对高效完成一项工作至关重要。
　　2.可观，可测，随时调取
　　如果时间表制定得严谨、客观，那么目标的进度就会落实在一张表上，这样进度就会变得可观、可测。项目的管理者可以腾出更多的时间来处理其他更多、更重要的事情，而不用天天盯着这个项目，也不用时不时地查看下属的状态等。有了时间表，你只需要在当中选取几个关键的时间节点，到了选定的时间节点后，向执行者询问项目的进展情况和已完成部分的质量情况就可以了。
　　3.有问题及时发现，及时解决
　　通过时间表，目标的进度就可观、可测，你可以不用天天盯着进度了。同时，你也就不用天天待在下属身边监督他们的工作状态。按照时间表上的进度，你可以随时实施观测。一旦进度和时间表不一致，那就需要及时介入查找问题的原因所在——可能是下属的能力问题，可能是目标前期考虑不周的问题，也可能是临时出现的不可预知的问题。不管是哪种原因，只要我们及时介入并立即采取相关的措施，问题就能随时得到解决。问题解决之后，再对下属施以激励，就不会对整体进度造成太大的影响。
　　所以，在执行过程中，已经制定好的时间表尽可能不做改动，这是保证进度的重要原则。
　　但是，一个客观的现实是，不管我们设置了多么科学、合理的目标，也不管我们在实施目标之前做了多么周全的考虑，在具体执行的过程中还是会突发各种情况。所以，制定的时间表在保证客观、严谨的基础上，还得富有弹性，要给各种突发情况留出缓冲的时间。否则会有两方面的弊端：
　　一方面，时间表毫无弹性，会给执行者带来巨大的压力。一旦遇到突发情况，这种过大的压力就会让下属产生抵抗情绪。在这种情况下，他们能想出无数个让任务停滞不前的借口。
　　另一方面，时间表毫无弹性会让下属克服困难的毅力非常脆弱，从而失去补救的机会。时间表原本能够适当给下属带来紧迫感，让他们工作更加高效。但是，如果一点儿弹性都没有，下属只要遇到困难，就不再考虑解决问题，也不再尽力追赶，他们不管怎么努力都无法按期完成任务，干脆就放弃努力好了。
　　由一个故事开始，我们认识了在目标和现实之间有个高效的转化工具：时间表。客观、严谨的时间表通过自身的几个功能，可以初步甄别出目标的可行性，并把可行性较高的目标转化为现实。只要我们认真对待这个高效的工具，它就会在我们修定目标、实现目标、发挥目标激励的过程中起到非常重要的作用。
　　最后，我们再把时间表的几个作用做一下总结和回顾：
　　1.时间表可以帮助我们有效甄别目标的可行性。
　　2.时间表会让我们拥有更多的时间来实现目标。
　　3.时间表可以把目标的进度变得可观、可测，可以为项目管理者节省大量的时间。
　　4.时间表可以让我们及时发现实现目标的过程中出现的问题，并及时解决。
　　需要强调的是，制定时间表需要同时满足几个条件：客观、谨慎、富有弹性，这几点非常重要。
　　不过，在分享时间表另外几个功能之前，我们需要重新审视上面这个案例。由于案例中所有涉及计算的部分，都是在案例本身自带的情境下展开的，如果我们无视这种情境的差异而试图在各自不同的情境中代入这种计算，你很有可能会觉得这个案例本身是有“瑕疵”的。
　　所幸，我们在探讨的整个过程中都一再强调情境的重要性。所以，我们不太会关注计算本身，只会因为案例为我们提供了一种非常不错的工具而感到兴奋。
　　当目标激励的效用被耗尽的时候……
　　我们先来看一则故事：
　　传说在印度的一个地方有一座宝城。宝城里藏的奇珍异宝数不胜数，就连这座城本身也是用稀世珍宝建成的。根本就没有人知道这座城和城中珍宝的价值到底有多大，只知道宝城是珍宝和财富的象征。
　　这样一个地方，该是世间所有人都无限向往的地方，但是却很少有人能到达。因为通往宝城的路途很遥远，需要走很长的时间。而且路上寸草不生，既没有可以喝的水，也没有可以充饥的食物，却有无数的猛兽。也正因为如此，世间数不清的向往宝城的人都在尝试之后选择了放弃。不过，不管是再难办到的事情，只要有足够的理由，就会有人踏着前人失败的足迹开始新的探险。
　　一天，一群富有冒险精神和坚强意志的人聚集在了一起，他们在出发之前做了各种准备，并选出一位富有才智、见多识广的人做“带头大哥”。于是，在“带头大哥”的带领下，这群世间精英开始了冒险之旅。很快，他们就感受到了各种磨难，这些磨难比传说中的还要残酷很多。
　　凭着对宝藏的渴望和坚强意志的支撑，他们苦苦支撑着，绝不轻言放弃。当大家疲惫不堪的时候，带头大哥总是不厌其烦地向众人描绘着宝城的华丽和富有，让大家一次次战胜自己继续前行。但是，终于有一天，众人还是一起停下了脚步。他们不是不愿意前往宝城，而是实在挪不动腿了。带头大哥也尝试过各种激励方式，但是依旧没有多大效果。
　　在实在没有别的办法的情况下，带头大哥便施展“神通”，在众人面前“幻化”了一座大城，名曰“化城”。城中有花园、绿树、池塘、城堡......衣食住行用样样齐全。众人一见，喜出望外，赶紧奔进城中休养生息、恢复精力。
　　等大家的体力完全恢复以后，带头大哥对众人说宝城就在前面不远处，我们应该立即上路，在自己还没被打垮前赶到宝城。但是，有一部分人想到之前所受的磨难和“化城”中的安乐，已经毫无斗志，再也不愿意跨出一步了。
　　就在这些人准备顾左右而言他的时候，眼前的一幕让他们惊呆了，哪里还有什么“化城”，他们依旧是坐在乱石堆上，沿途依旧是寸草不生。除了他们的身体得到恢复以外，并没有别的任何变化发生。他们没有别的选择了，只能跟着带头大哥再度上路，一起到达了传说中的宝城。
　　这是佛经中记载的故事，出自《法华经·化城喻品》。这个故事虽然是传说，但是却非常能吸引管理者的眼球。在一次沙龙中，当我提起这个传说时，很多人都表示印象深刻。大家之所以对这个传说印象深刻，不在于故事本身，而是对“化城”这个提法非常感兴趣。
　　那么，对于管理者来说，“化城”意味着什么？意味着目标激励。在这个故事中，“带头大哥”在大家疲惫不堪时，向大家“描绘”了宝城的种种美好景象，这是在描绘一种无比美好的愿景，帮助大家成功克服了所有心理障碍和困难。毫无疑问，这种目标激励确实取得了不错的效果。
　　但是，就像故事中说的那样，通往成功的路上除了困难一无所有，这么多的困难摆在大家面前，即便我们的愿景再美好，即便“带头大哥”是讲故事的高手，目标激励的效用也总有耗尽的时候。做管理的人都知道，这是让人扼腕的困境。
　　当目标激励的效用被耗尽的时候，也是大家克服了很多困难、离成功最近的时候。但是，这也是大家最容易选择放弃的时候。这也就像我们在电影或电视剧里经常看到的情景：当我们喜欢的英雄把枪口对准敌人扣下扳机后，却没有听到枪响——他没子弹了！
　　讲《化城》这个故事的人，肯定是一位讲故事的高手。如果是在当下，他也很有可能是一位管理高手。在看似平平的讲述中，他让很多团队在折戟沉沙的危险地带有了逆转的契机。“化城”就是让团队摆脱困境的机关，他无疑是掌握了打开机关的要诀。
　　但是，如何才能有效打开机关呢？这还是需要费一些心思，毕竟打开“机关”还得掌握一定的“机巧”。下面我们就从团队管理的角度来深入剖析一下启用“化城”的“机关”所在：
　　1.“化城”的玄妙之处在于对时机的把握
　　在团队管理中，“化城”是你在常规激励失效的情况下使出的“撒手锏”。毫无疑问，这是一种非常规的激励手段。因此，使用它必须掌握时机。这种激励手段不能高频率重复使用，使用多了就会变成常规的激励方式了。这一招就像我们在演义小说中看到的“撒手锏”和“回马枪”，之所以能收获奇效，就在于时机的把握。只有在假象做得足，对方认准我们已经落败的时候出手，才能达到预期的目的。
　　在目标管理中，要想发挥“化城”的妙用，需要你深入了解项目和自己的团队，了解目标进展到了什么程度，了解团队到什么时候会进入最艰难的疲惫期，这就是决定项目成败的“机关”，也是激励最关键的时期。如果度过了这个关键时期，后期的事情就会比较顺遂，团队士气也会慢慢回升。这个时候，在常规的愿景式激励已经失效的情况下，需要给他们一些更实在、更具体的鼓励。其实这种方法我们在前面提到过，就是在目标激励的8个基点中为每一项目标设置奖惩，并且尽量奖而不罚。只不过，“化城”给我们点明了使用这种技巧的时机。
　　2.“化城”的精髓在于不可预见
　　我们可以想象，如果“化城”可以预见，那么那些冒险者们很有可能在意志力达到极限之前就选择停止前进了，他们会以集体抗议的方法来威胁“带头大哥”，并要求他施展“化术”，好让自己吃饱、喝足、休息好。就算这位“带头大哥”讲再动听的故事都不管用，因为他们知道他手上有比愿景更好的东西。这就是人的本性。我们管理团队也会遇到这样的情景。
　　所以，要想把这种技巧用在最关键的时候，就不能让下属们提前预知，否则你绝对留不到真正需要它的时候。他们会想尽一切办法挟你尽早把这些资源拿出来。到那时，往往就起不到激励作用了。
　　3.“化城”的效用在于“饥饿法则”
　　使用“饥饿法则”并不是说真的让下属“饥饿”，那样必将影响下属或团队的积极性。饥饿法则是在满足了生理需求之后，让人在心理上依然感觉到饥饿，并利用人们对饱餐的渴望和对饥饿的恐惧心理，最大限度地激发人的潜能。这就像故事中的“化城”一样。
　　因为“化城”的出现，众人生理的饥饿和疲累得到了缓解，但是同时也“喂饱”了精神。但是，大家吃饱了就会惧怕再次跨出“化城”，害怕再次踏上艰难的征途，这时候就必须让“化城”消失。由于“化城”消失了，大家心理上的饥饿感就再次形成了。这时候选择继续往前走，你会有获得更大收获的机会，而留下来必将面临饥饿的威胁。虽然他们现在已经“吃得很饱”，但是心理上的恐惧会让他们选择更加勇敢地前进。这就是“饥饿法则”的真谛。这也正是这位“带头大哥”的高明之处。
　　请大家记住“化城”这种激励方式的作用：让团队得到恢复后更好地投入到下一个阶段的工作，而不是就此止步不前。所以，这时候的奖励要严格遵循“饥饿法则”的要求。
　　……

导读：所谓带团队，就是带给下属满满的获得感 2
Part1：目标设置：让下属获得一份有盼头的工作 5
不能让下属拥有和企业一致的梦想，就没有资格当管理者 5
目标设置的基点：要做好目标激励，需要我们掌握科学的体系 5
目标激励值：目标激励效果的计算方式 8
下属必须使劲跳才能够得着的目标才是好目标 9
时间表：目标与现实的“转换机” 10
当目标激励的效用被耗尽的时候…… 13
Part2：薪酬设计：让下属获得一份体面的收入 15
最简单的薪酬设计元素：固有价值、使用价值、市场价值 15
自助式薪酬方案：不会用整体薪酬方案，就做不好薪酬激励 18
整体薪酬等式：让下属有获得感的薪酬设计方案的核心 21
范例：通用公司薪酬激励的四个核心准则 22
范例：华通公司的PI、 QL和 OG激励元素 23
Part3：充分授权：让下属在独立工作中获得自我满足 25
授权测试：你的授权能得几分？ 25
有效解决三大授权障碍（一） 26
有效解决三大授权障碍（二） 29
“四要五不要”：适合授权和不适合授权的几种情况 32
有效授权的两个关键：设定目标和选择对象 34
范例：大陆航空让“最差”变成“最优”的有效授权 37
授权会议：通过六个步骤，打造授权闭环链条 39
授权贵在有度，太多、太过是灾难 40
根据具体问题不同的情境，灵活运用授权方法 43
Part4：鼓励参与：让下属获得公司未来握在自己手中的现实感 43
主人翁和旁观者：两种心态决定了两种不同的参与度 43
参与激励的三种心态：整体心态、试错心态和开放心态 46
参与激励的四个原则：避免越轨、合理引导、明确范围和合理监控 48
参与激励的三种方法：开诚布公、头脑风暴和自我管理 49
Part5：晋升路径：让下属在企业“扎根”的晋升方式 53
晋升的两个标准：让下属在企业“扎根”的晋升方式 53
能力导向、能升能降、持续改进，三个原则打造晋升设计 54
一张图看明白晋升的流程 56
范例：保洁公司的内部晋升机制保证了员工有获得感 59
晋升必须有客观、全面和可量化的标准 63
如何解决“晋升是职业生涯的障碍”这个问题？ 64
Part6：情感连接：跟踪下属情感变化的轨迹，与下属缔结情感契约 66
心情：心理学家贡献的情感激励密码 66
常见的情感投资激励法的使用技巧 68
情境化：情感激励在不同情境中运用的技巧 69
实例：海底捞“先感动员工，后感动顾客”的情感激励 71
Part7：有效处罚：让下属在挫折中获得自我完善 73
用心理路径图判断下属在遭遇挫折后的状态 73
淬火法：挫折激励的反运用 74
通过六个步骤掌握有效处罚 75
归因法：引导下属找到自己应承担的责任 77
使过法：宽容你的下属，就要给予他充分的信任 79
负激励法：压力之下不给悲观的权利 81
Part8：精准沟通：让下属及时获得清晰的行动指令 83
以结果为导向的沟通才算是“有效沟通” 83
沟通的流程：有效沟通的六个基本步骤 85
海豚沟通术：增强沟通舒适度的八个法则 86
诱导下属做决定，而不是代替他做决定 90
让顽固的反对者同意的秘诀 92
牢骚是金：抓住下属主动送出的“礼物” 94
Part9：良性考核：让下属找回积极向上的工作激情 96
绩效意识：一切拿结果说话，才能保证有所得 96
绩效管理：打造闭环绩效管理的五个步骤 98
双向评估：让下属参与互动评估，让他们充分理解绩效 101
制度为王：有获得感的绩效激励制度需要兼顾双赢和公平 103
明确标准：绩效考核标准不可模棱两可 105
反馈面谈：与下属一起回顾和讨论绩效考核结果 106
Part10：持续成长：让下属在学习中突破自我 108
自我超越：在“超越”中实现自己的愿望 108
心智模式：扫除阻碍学习的思维障碍 109
共同愿景：把所有的激情汇集在共同目标下 110
团队学习：把个人的学习行为变成学习型组织的一部分 111
系统思考：用多个视角打量团队的运行 112
自我排查：打造学习型团队需要排除的六个障碍 113