[美]布兰达•本斯（Brenda Bence），哈佛工商管理学硕士，国际公认的品牌专家，注册执行教练，活跃的演讲家、8部获奖畅销作品、21个图书奖项获得者。

从哈佛商学院获得工商管理学硕士学位后，本斯在二十五年的职业生涯中，发展了许多大的品牌，如跨越四大洲、五十个国家的宝洁和百时美施贵宝等。

退出企业后，本斯成立了自己的公司——BDA国际有限公司，专门帮助企业和个人建立成功，以增长为导向的领导品牌。作为一名全球认证的领导者教练，布伦达曾与世界各地的数百名管理人员、领导和企业家合作，帮助他们定义和交流他们的领导品牌。

本斯现在在世界各地旅行演讲、培训，并指导个人和企业通过实际而且有创意的品牌发展取得更大成功，而其本人及BDA公司均已是世界商业界的一大品牌。

本斯的合作伙伴主要有：雅培、黑莓、花旗银行、瑞士信贷、达能、德勤、通用、肯德基、毕马威、微软、卡夫、礼来、美泰、必胜客、拉迪森、喜来登酒店集团、渣打银行、瑞银集团、美国国务院、青年总裁组织等。

本斯的文章已经出现在世界各地超过400家媒体上，包括读者文摘、金融时报、投资者商业日报、企业家杂志、财智月刊、洛杉矶时报等。

本斯还是电台和电视节目的常客。

在《突破领导的门槛:成功领导者的15个行为模式》中，经验丰富的高管培训师布兰达•本斯介绍了一套简单易行的方法，帮助你判断自身心态和关键领导行为的掌握程度，并且提供了具有极高价值的人际关系处理策略，结合众多实际案例，帮你掌握突破领导门槛的15个重要行为模式，从而提升你的个人工作能力和领导能力。在本书作者的指导下，你将领悟出具有个人特色的工作方式和职业心态，从而打造出个人的领导品牌和风格。同时，你还能最大程度地提高员工的忠诚度，提升团队的工作效率，而你也将成为自己都会乐于追随的卓越领导者。

“布兰达•本斯告诉你如何改变自身，以影响他人对你的看法及感受，以便让你可以成为自己真正想要成为的领导，翻看这本书吧——都是关于你的。”

——肯•布兰切德（《信任为王》一书的作者，《一分钟经理人》一书的联合作者）

面对领导门槛

面对令人惊喜的全球企业的大背景环境，我见证了一个非常有意思的现象，我称之为“面对领导门槛”。这种现象发生在那些到达职业生涯关键层级的领导人中间。让我利用下图进一步做出解释。

在这幅示意图中，你可以看到两部分台阶—左边的那个在领导门槛之下，右边的那个在上面。右边那个阶梯之上就是最高级领导人待的地方。

每一级台阶代表一系列具体的领导行为。那些低于领导门槛的领导—就是左边那层台阶—已经连续多年使用相同的领导行为模式。这些行为足够让他们停留在这段阶梯之上，帮助他们达到当前成功职业的现行水准。可很多领导到达阶梯顶端时，却停止前进，顶在领导门槛之下，无法挤过门洞到达右侧阶梯。这些领导人总是异常沮丧，无休止地思考着到底哪里出了问题—为什么他们的事业没有进一步的发展，开始停滞不前。这些领导的状况就是“位于领导门槛之下”的那帮人。

这些人到底有哪些问题呢？他们一直在沿用相同的领导模式—有些时候甚至多年不变—还一直琢磨为何无法脱离绝境。事实上，那些足以让他们前进到左侧阶梯最上端的领导行为模式不足以让他们穿过那扇门，跨过领导门槛，到达右侧更上一层楼。如果想在企业中有实质性的升职，他们需要适应一组全新的领导行为，这些行为可以帮助他们取得更多成就，将自身潜力完全发挥出来。这才能帮助他们成为“领导门槛之上”的领导人，这种领导应该：

·知晓这一层的游戏规则发生了质的改变—他们之前领导所用的方法不再适用。

·了解这一级别的成功仰仗更多“软技能”，而不是他们一路升职走来所使用的“硬技能”。

·将时间、能量和注意力奉献出来，以确保他们在这个商业世界中，领导人们的能力大于或等于实用的领导技能。

·不止在工作场合，在那些所领导的下属生活中也造成同样重要且有意义的深远影响。

在全球范围内几百个领导人身上见证过领导门槛这一现象的发生之后，我总结出了三十组行为模式，这些模式有的让这些领导人卡在领导门槛之下，一直停滞不前；有的则让他们穿越门槛，到达了更高的层级，愈发卓越。每一组行为都包含领导门槛之下和领导门槛之上两种模式，而这些行为模式都有意识或无意识地让这些领导人重新走上了前进的道路。

·这些行为模式中，其中的十五组是关于领导他人的艺术和科学，在《突破领导的门槛》一书中具体地罗列出来。

·另外的十五组是指“自我领导”的行为，你可以从本书的姊妹篇《是什么拖了你TM这个品牌的后腿》一书中找到。

我曾经多次见证，那些可以掌控“自我领导”和“领导他人”行为组合的领导在领导门槛的上方坐稳了高管的位子，让他们可以在企业中更高层级的地方承担更大的责任。

摆脱困境

当你意识到领导门槛的存在后，应该如何穿过去呢？唯一的方法就是摒弃让你现在原地踏步的那些工作上老旧的思维模式和行为方法。每一种行为模式都是双刃剑。正是它们不好的那一面把你牢牢困在了门槛的下方，而那些好的方面则可以帮助你穿越门洞，走到上一层台阶，进入高层领导层—也就是成功站在门槛的上方。

底线：如果你想完全发挥自己作为领导的潜力，你必须改变对领导力的固有思维和处事方法，同时也需要转变你对自己和他人的认知。当你做到这一切的时候，这些所谓的“其他人”也会改变对你这个品牌的原有看法。

我经常用来观察一个领导的作为是处于领导门槛之上还是之下的简单方法就是看他/她将自己的领导注意力放在了哪里—过去，现在还是未来？

领导层是否将自己的注意力放到了很久前已经发生过的事情上？抑或在担心团队正在面临的具有挑战性的情况？还是重点关注如何帮助团队和公司在未来发展过程中避免出现类似的问题？换句话说，一般在领导门槛下方的高层们总会围绕“过去发生什么”以及“现在是什么情况”，而那些领导门槛上方的人则将眼界扩大到去眺望“未来会怎样”。

这点为什么很重要呢？因为，作为一名领导，你的关注点会影响你所做的所有事。无论作为领导，还是对于其他人来说，你选择将视线着眼于哪里，以及你如何选择时间的分配的重要程度是一样的。所以，我建议你在工作日的时候，一直不停地问自己这个问题：“现在，我的精力主要放在什么地方了？”

下面我用一个叫做“五级关注”的模式，简单而有力地系统地阐释一下。这个模式是由一位叫做大卫·洛克的澳大利亚作家兼顾问创造出来的概念，将五级关注的模式套用在工作中，可以有效地帮助高管们在任何时间学会分配自己的注意力和精力。

1. 愿景。

2. 计划。

3. 细节。

4. 问题。

5. 戏剧性。

作为一个领导者，你经常会把大部分精力放在哪个阶段呢？为了进一步说明，让我们从最下面的等级开始，逐级分析。

戏剧性。在任何公司的日常工作中，一旦稍有不慎，很多事件都会变得非常戏剧化。那么怎样分辨自己是否已经处于“戏剧性状态”中了呢？你可能会听到这样的内容：“乔告诉我，研发团队的工作滞后，赶不上XYZ项目的最后期限了！”或者“我听说会计部门现在出现了超多问题，大家都嚷嚷着要辞职呢！”还比如：“运营部和市场部显然很合不来，大家都在议论纷纷，说这是耽误新产品推出的主要原因。”这种戏剧化的情绪不会带来什么建设性的目的。事实上，大多数时候，戏剧性的事件往往都是那些过去已经发生的事情，这意味着它不能被改变。所以你不应该在不能改变的事情浪费更多的时间、精力和资源。这一定是领导门槛之下的高管们才会有的行为模式。

不过，人们往往会忍不住将事件变得戏剧化起来，戏剧性对大家的吸引力好像是抽真空的漩涡，无从逃避。关注戏剧化的事件就好像那些踏轮子的仓鼠，只会原地踏步。可一旦被吸引过去了，想要出来就很难。不知有多少高管（有意无意地）被戏剧性的事件所吸引，不停在脚下的轮子里跑来转去，然后在意识到自己和团队的成员们一直徒劳的工作时，倍感沮丧。

领导者们为什么总会持续让这些戏剧化的事件发生呢？ 它们会给错误执行的任务传递出很消极的反馈，也会创造出一种随意推卸责任的文化风气。那些经常创造出这种工作环境的领导们往往会习惯性地陷入戏剧化的表达中，在意识到自己的现状，并努力有意识地摆脱之前，他们永远不能—也无法前进。

下面所列举的行为表示团队成员或领导正处于戏剧化阶段。

·他们寻求关注。

·他们以“他说/她说”这样的句子开头，说一些有很多细节的传言。

·他们会刻意压低声音甚至利用耳语在故事中加入更多吸引人的内容。

·他们实现自我价值的方式就是成为“知道内幕”那圈中人，掌握别人面临的挑战和困境。

·他们很八卦，不是互相传播从别人那里听来的故事，就是自己制造谣言。

·他们总是对别人和公司充满抱怨。

·他们经常反应过度，喜爱抱怨，夸大事实。

·他们很情绪化，容易冲动，时刻保持防备姿态，甚至/或者情绪低落。

·他们总是以自我为中心。

那些困在戏剧化阶段的领导们总是四处“宣扬”自己面临的困难。他们的个人品牌很可能会无意中被别人加上“那个总是念叨遇到很多问题的家伙”的标签。可怜的管理者甚至可能不知不觉地掉入了“爱响的轮子有油加”综合症陷阱中。

问题。仅仅在戏剧性阶段上一层的状态是“问题”。另一个在领导门槛之下的常见行为就是高管们常常花费大量的时间，将注意力放在错误问题上。因为他们一直不停地提到过去，或者停留在时下的问题上，他们周边的光环都是负能量，解决问题的前进脚步也十分艰难。

你可以很容易就识别出那些停留在问题阶段的人，因为他们总是会说一些诸如“我简直不能相信，这个项目进度居然落后了这么多”，或者“你们所有人的做法都不对”，以及“当然，你知道谁会为此受到责备的”。

下面所列举的行为表示团队成员或领导正处于问题阶段。

·他们会深究每一个细节，找出具体是哪里出现了错误—细节越多越好。

·他们并没有所说的那样，对解决方案非常上心，反而很喜欢沉浸在错误中。

·他们会找到各种各样的方式将话题一遍又一遍地转回到问题上去。

·他们很喜欢互相丢皮球，然后自己安然地躲在问题的背后。

·他们总是微观管理，指责他人。

·他们时刻保持防备状态。

·大家总是用“不高兴”这样的词来形容他们。

·如果问题得到解决，他们总是喜欢找到—或者创造出—一个新问题。

作为一个领导者，如果你需要探讨一个问题，唯一的目的应该是如何在制定未来战略计划的时候想出解决方案，而不是四处究责。超前思想是那些领导门槛之上的人会关注的。而这一行为便可以帮助我们到达领导行为模式的最高级别状态—愿景。

愿景。愿景是关于未来需要完成的既定目标。所以，这个层面的阶段才是领导门槛之上的高管们需要倾注精神能量的重点所在。愿景是指将重心放在未来的承诺上，可以为问题带来答案。“作为一个公司/团队，我们应该朝向哪里去前进？那么，你现在所说的这些怎么可能会与我们之后所要行进的道路有所关联呢。”

优秀的领导人可以分辨出哪些人存在于戏剧化的层面，哪些人停留在问题的阶段，并用心且毫不费力地给予他们指导，让其上升到愿景的行列中来。

为了说明这一点，让我用戏剧化阶段所提出的那些例子为基础，向你展示，那些领导是如何以戏剧性陈述为基础，将它们的走向转化为愿景层面的。

戏剧化：“乔告诉我，研发团队的工作滞后，赶不上XYZ项目的最后期限了！”

愿景层面：“为了可以实现XYZ项目的目标，我们还能做些什么来帮助研发团队赶上最后期限？”

戏剧化：“我听说会计部门现在出现了超多问题，大家都嚷嚷着要辞

职呢！”

愿景层面：“为了让会计部门成为大家都想去的理想工作区，现在亟待解决的三大问题都有哪些？”

第1章 成功领导者的最高机密 /001

第2章 与你TM这个领导品牌一同工作所获取的“体验”有哪些？/015

第3章 你的能力与职位相匹配吗？/027

第4章 “我们对他们综合征”/039

第5章 优秀领导怎样合理安排时间—都按比例分配 /047

第6章 被喜欢和被尊重，你想要哪个？/061

第7章 调整你的领导风格 /069

第8章 询问还是指示—这是一个问题 /083

第9章 领导过程中的“推”与“拉” /097

第10章 关注你的领导技能 /115

第11章 一个决定性但也经常被忽略的领导技能 /129

第12章 你的任务分配舒适区 /145

第13章 你真的知道什么可以激励下属吗？/163

第14章 有关认可的“双赢局面”练习 /177

第15章 给出反馈的强有力艺术 /189

第16章 接收反馈—“冠军的早餐” /197

第17章 三十天养成新领导习惯 /219

关于作者 /231

特别鸣谢 /233