第七章 如何培养组织中的领导者
当你年轻时，或者至少在你职业生涯的早期，你专注于充分发挥自己作为领导者的潜力是可以理解的。然而，一旦你在团队层面担任领导角色，你就有责任培养你的团队中的个体（第三个环），包括他们作为领导者的能力。在战略层面，培养高效领导者以实现今天的业绩和明天的增长的工作是如此重要，以致其构成了领导者这个角色的七大核心职能之一。你该怎么做呢？
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想象一下，你刚刚接任一家在私人医疗行业拥有6 000名员工的私营企业的首席执行官。你要求你的人力资源总监为你写一篇题为《关于领导力发展战略》的报告。
你想看到什么要点？
原则一：制定领导力提升战略
实现可持续的业务成功的关键是在所有三个层面都具有卓越的领导。作为组织的领导团队，战略、运营和团队领导者需要一起和谐地工作。
组织目前最常见和代价最昂贵的错误是将领导力提升集中在其较高级别管理者身上，甚至成为组织“战略”的全部。这样做，它们完全忽视了自己的团队领导者。然而，团队领导者是最接近客户的。所以，确保你的战略包含所有三个级别的领导。
在战略思维和战略规划之间存在一个有用的区别。你的领导力提升战略作为整体业务战略的一部分，应该由一个小的领导团队带领并逐步制定，它应该是长期的（5～10年）。不要让偶发的紧急文件使你从重大事务上偏离，名副其实的战略应该有三个维度：
■ 重要性 它确实很重要；
■ 长期性 种植树木需要时间；
■ 复合性 用一种以上的元素或方法来制定战略。
接下来的原则将让你了解这些元素分别是什么。当关键要素融合在一起有协同作用时，你的组织将开始培养领导者。
原则二：选拔
“史密斯还不是一个天生的领导者。”当这样的话出现在20世纪50年代的经理报告中时，所有人都认为被提到的人对此无能为力，雇用他的组织自然很少。正如那时候的一句话所说：“领导是天生的而不是制造的。”
我们现在已不这么认为。以20世纪60年代基于三环模型的以行动为中心的领导课程证明，谚语只说对了一半，领导者可以被训练或提升。然而，对的那一半是，人们的领导潜力相对而言确实有所不同。由于培养领导者不易，为什么不雇用具有领导潜力或已经具有领导能力的人呢？或者至少确保当你从外部招聘或从内部晋升时，你知道如何选择在成为有效领导者方面具有高潜质的人，因为正是领导者会壮大你的业务，而不仅仅是管理它。
记住，一个人可以被任命为任何级别的管理者，但是只有与这个人一起工作的那些人在心中认可了这个任命，他或她才是领导者。如果你的组织中受到这种认可的管理者太少，是谁的责任呢？我认为不是有问题的管理者的责任，而是那些没有运用原则二导致有问题的管理者获得任命的人的责任。你不能教螃蟹直着走路。
原则三：培训领导力
培训（train）意味着具有特定目的的指导，教育（educate）意味着尝试找到潜在能力。当然，培训和教育之间没有固定的界线，不妨将这想象为两极之间的范围。为了简便起见，我在这里将两者都称为培训。
作为战略思维的一部分，你应该在领导层面确定你的业务培训需求，并为其分配优先级。永远记住，任何培训都会花费组织的时间和金钱。你需要高效的——它们能培养良好的领导力——且在时间和金钱方面划算的课程或项目。如果你有大量的人需要培训（如NHS,英国国家医疗服务体系），你需要的则是大批量、高质量和低成本的课程。
要看的第一个级别是你的团队领导，也就是一线经理。新任命的团队领导者在被任命前或任命后有领导力培训吗？在我看来，在没有某种形式的培训的情况下赋予某个人领导角色，事实是道德上的错误——对于这个人来说是错误，对于那些与这个人一起工作的人来说也是错误。我们不会把自己的孩子托付给没有接受过培训的公共汽车司机，那为什么要让员工接受未经培训的领导者的指导呢？
如果你将你的公司内部领导力培训外包给外部供应商，请确保您保留“所有权”和控制权，以使培训项目符合你的战略和组织精神。授权绝不意味着放弃权力。
原则四：职业发展
人们通过实际的领导练习成长为领导者，经验没有替代品。组织几乎唯一可以做的是给员工尝试领导的机会。这里的诀窍是在适当的时间给一个人合适的工作。对这个人来说，它应该是可实现的但具有挑战性的领导角色。没有挑战，就没有成长。
如果你的组织认真地应用这一原则，例如，每年与每个领导者或准领导者谈一次话，借此机会表明组织对有关个人的看法。同样，这样的会议也是员工个人积极主动地说出他或她渴望做什么的机会。例如，员工个人可能希望从专家角色转换到更全面的（领导）角色。将员工的希望和组织的期望这一拼图组合在一起就是这个游戏的名称，并且它应该是双赢的。一个可能作为你的继任者的准战略领导者，将需要拥有与业务相关的多个职能领域的经验；如果是一个跨国公司，则需要多个国家工作的经验。
原则五：直线经理作为领导力的培养者
在1942年的阿拉曼战役中期，蒙哥马利抽时间打电话给他的一个最高运营领导者兼新任命的军团指挥官，霍罗克斯（Horrocks）将军，并给他做了该级别的领导力辅导。因为蒙哥马利发现，霍罗克斯把自己降低到了一个分区将军的角色。所有好的领导者也是老师。
领导者对个人需求的责任——需求中的第三个领域——包括发展个人在专业技术及企业内部人际关系方面的潜力。这需要定期举行一对一的会议，提供建设性的批评、鼓励或支持。
如亚历山大大帝所说，在团队级别以上（甚至有人会认为包括团队级别）所有领导者都是“领导者的领导者”。优秀的领导者善于充分利用正式或非正式的一对一机会，以有效的对话方式分享其领导知识。如果你愿意，你可以用学徒式的方法学习领导力，其必要条件是相互尊重。正是相互信任或尊重，使我们双方渴望学习和愿意教导。你需要一个设定目标和评估绩效的系统，这是以行动为中心的领导力的一部分，但除非被视为双向学习的渠道，否则这个系统是不完整的。
原则六：文化
惠灵顿和纳尔逊，斯利姆和蒙哥马利——是的，军队确实培养这样的领导者。它们选拔并培训领导，但其真正秘密是，自18世纪以来，军队高度重视领导力。它们有各个级别都重视领导力的文化。首先，所有的军官都期望成为领导者。桑赫斯特皇家军事学院（Sandhurst）的座右铭是每个军官的理想：为领导而服役。
价值观是引领你的组织前行的明星，它们共同决定你的独特气质。确保你的文化高度重视“好的领导和领导好”。归根到底，培养领导者的是文化，因而审视它并在必要时做出改变就很重要。
企业文化还应鼓励自我提升领导力的氛围。组织手中只有50％的牌，另外50％在个人手中。也许没有可用的领导力课程给你，但你仍然可以学习领导力。结合你自己的经验进行思考，书是最好的途径。
或许你的组织也需要一个座右铭。英国特许管理学会（UK’S Chartered Institute of Management）的拉丁语座右铭“Ducere est Servire”——领导就是服务——怎么样？
原则七：首席执行官
战略领导者的七类职能清楚地表明，如果你担任首席执行官的角色，领导者培养的问题归你负责。人力资源或培训专家仅提供咨询和帮助。他们可以帮助你制定和实施你的战略，但你始终处在“驾驶”位置。否则，不要指望能向前推进。
除了负责战略，你自己也应该在前方领导。时而通过谈论领导力而为人所知，尽管不经常，但时不时地应该有一次，这样总能收到效果。视察所有内部领导力课程，并表示你的支持。如果你关心领导力，整个组织也会。顺便说一句，这也是一个让你传递信息和练习倾听技能的机会。当今的组织需要善于倾听的领导者。
发现别人的伟大之处
总之，培养未来的领导者不是一个秘密。我们都知道空气动力学定律，它能促进成功的和持续的领导力提升。本章中提到的七个原则是你所寻找的基础，但是你可以根据组织的需求和要求来应用这些原则。
它会占用你一些时间、精力和金钱。那又何必麻烦呢？答案很简单。我们面对的任务永远更具挑战，为了应对这些挑战，各级别的员工需要有效和鼓舞人心的领导。
正如约翰·布坎（John Buchan）所说：“领导的任务并非将伟大置于人心中，而是去启发它，因为伟大已经在人心里。”
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——《今日人事》（Personnel Today）
约翰·阿代尔是世界上领导力领域的开山教授，并且仍是该领域值得尊敬的杰出人士。
——《星期日泰晤士报》（The Sunday Times）