《战略十年：一位央企战略研究者的自白》：
发现战略之美，寻找恋爱般的感觉
灵光乍现，写下了这个题目。依稀记得美国前国家安全事务助理、前国务卿康多莉扎·赖斯曾经说过一段这样的话：“研究苏联问题是我一生的幸运，别人觉得厌烦的东西，在我看来竟是如此美妙，像找到了恋爱般的感觉！”事实证明，赖斯后来成了全球顶尖的苏联问题专家。而我这个后生晚辈，无名小卒，做了十年战略研究、战略管理后，竟然发现战略是美丽的，套用赖斯的话，“有了恋爱般的感觉”。
十年来，既做过公司总体发展战略，也做过重点业务、重点地区的发展战略，还做过涉及具体项目的经营策略。也看过一些关于战略和战略管理的书籍，有了些许感悟和体会。
一、战略不是抱负、愿景、规划或目标等鼓动性宣传
战略，顾名思义，就是“战争中采用的方略”，方略其实是一种方案，或者方式方法，是做成某件事、达成某个目标的路径。而所谓抱负、愿景等，实际上是结局、结果，而不是路径。顺便说一句，“抱负”“愿景”其实就是中式语境下的“理想”。可以肯定地说，战略不是理想。世间有无数家企业均树立了“打造一个令人尊敬的公司”“成为一个伟大的公司”“成为世界一流的公司”等目标，显然，这是公司的愿景、理想，但不是战略。战略也不是规划。战略往往是侧重于定性的描述，是侧重于过程和路径的描述。而规划往往是侧重于定量的描述，是一组数据和关键业绩指标（KPI）的罗列，是所要实现的目标的量化载体，是结果，而非过程和路径。因此，如果哪天有位企业管理者或者老板跟你说，我们的战略是“成为世界一流的计算机公司”、是“实现高于行业平均的投资回报”、是“企业收入年均复合增长率达到20％以上”，那可以肯定地说，他（她）没有真正地理解和掌握战略的精髓。
二、战略工作的核心是：发现问题、设计出一个合理的方案、集中力量采取行动解决关键问题
从事过战略工作的人都知道，有一个喜闻乐见的工具：SWOT分析法，即分析一个企业或组织的优势（Strength）、劣势（Weakness），找到企业面临的机遇（Opportunities）以及面临的挑战（Threats）。“发现问题”，就是去发现企业或组织面临的内、外部问题，内部问题即劣势，外部问题即挑战。我个人的体会是，发现真正的问题实际上是很难的，比发掘优势和机会要难不知多少倍。发现真正的问题的能力是一名真正的战略研究人员最具价值、最不可比拟的能力。能够发现真正的问题的前提是发现者对研究对象（企业或组织）的深入了解、足够的敏锐和足够的悟性。某种意义上说，能够发现真正的问题，意味着问题已解决了一半。做战略之所以难，难就难在如何去发现真正的问题。问题可能有一大堆，但关键性问题就那么两三个，甚至一个，如何抓住这个“牛鼻子”，让“牛”跟着你走，挺不容易。
“设计出一个合理的方案”，关键在于设计，侧重于想，而不是做。设计是一个系统而复杂的构思过程。事实上，很多有效的战略都是设计出来的，而不是比选各种建议方案后做出的决定。想要理解这一点，其实有点难。我也是慢慢看、慢慢悟，经过数年制定战略的实践而观察发现了这一有趣的“奥秘”。我发现，战略研究人员，经过大量的调研和消化各种材料，再加班加点、鏖战几个通宵后，终于拿出了一个100页PPT左右的战略研究报告，文字推敲到位、图文并茂。当然，里面最重要的内容就是分不同的情景提出了几种战略选择的建议方案，甚为得意。但是，当我们向公司老板汇报完战略方案后，对于我们提出的战略选择，他通常是一个都不采纳，而是听完我们的汇报后，充分听取与会者意见建议，提出一个全新的战略路径或方案。而这个全新的方案，我们发现或者事后发现，确实比我们这些战略研究人员提的要高明、全面和实际得多。于是乎，我们不得不佩服领导的“英明”和决策能力。以上的事情重复数次后，有一天，我突然明白，原来老板在听取汇报的过程中，结合给他提供的信息和他自己掌握的信息，一边听一边设计他认为对的战略，这时，他心中实际上已经有了比较成熟的想法。再结合与会者的发言，他在最后做总结发言或决策时，便水到渠成地提出一个全新的战略。实际上，高明的领导往往具备这样的设计能力。不谋而合，我的观察在《好战略，坏战略》这《战略十年：一位央企战略研究者的自白》中得到了某种程度的验证。这《战略十年：一位央企战略研究者的自白》的作者（长期在麦肯锡咨询公司的战略管理大师理查德·鲁梅尔特）在书中说道：“很多有效的战略都是设计出来的。”因此，于战略而言，设计比做重要，某种程度上，战略大师不是决策者，而是设计师。
“集中力量采取行动解决关键问题”，重点在于采取行动或称为行动方案。一个好的战略本身一定含有行动方案的内核，行动方案实际上就是战略措施。战略目的和战略方针是战略行动的方向、目标、纲领、准则，但还不是行动本身。只有通过战略措施，才能将其付诸实施，使其得以贯彻落实。因此，战略措施是任何一个具体战略都不可缺少的重要组成部分。
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