田中道昭，日本立教大学商学院教授。毕业于上智大学，获芝加哥大学商学院MBA学位，研究领域：企业战略与市场营销战略，任务管理与领导力。曾先后在三菱东京UFJ银行、花旗银行资产证券部、美国银行证券公司、荷银证券公司等任职。2006年任利点株式会社社长。

ＢＡＴＨ：百度、阿里、腾讯、华为。

ＧＡＦＡ：谷歌、ya ma xun、脸书、苹果。

BATH与GAFA在中美综合国力的较量中扮演什么角色？在新一代产业革命、经济全球化和世界新格局的形成中起到什么作用？本书以客观、冷静的态度，一一解析。

书中使用大量数据和事实展示8家科技巨头发展情况，包括人工智能、物联网、5G Network、VR/AR等尖端科技的研发和商业应用，涉及电子、通信、电力、能源、汽车、金融、饮食、娱乐等各个领域。可以说，8家科技巨头已经与每个人的生活息息相关。由此，作者还引出了大数据时代的重大问题——数据究竟是谁的？怎么解决网络安全问题？人类的福祉如何保障？

通过独特的“5因素法”来解读它们各自的战略，为参与、关心科技竞争与产业创新的学者、企业家和普通读者，提供一份全面而深刻的参考。

通过分析中美8家科技巨头，可以看到：

*平台的主导权之争

*中国趋势的动向在于创造先行者优势

*从相同事业领域实现不同进化的理由

*产业、社会、技术、企业的未来方向

亚马逊有着极大的影响力，正如“亚马逊的刀下亡魂”（death by Amazon）一词所象征的，对于某个行业或企业来说，它已经成为一种为争夺顾客和利润不死不休的存在。另一方面，中国的互联网企业阿里阿里集团（Alibaba Group）与巨人亚马逊展开对抗，甚至在部分业务领域当中已经凌驾于亚马逊之上。从全球范围来看，亚马逊经济圈与阿里巴巴经济圈之间俨然形成了分庭抗礼的态势。

亚马逊与阿里巴巴都已不再是单纯的EC（Electronic Commerce：电子商务）企业。它们通过建立起涵盖日常生活方方面面的巨大平台，成为日本任何一家企业或财团都无法与之抗衡的，名副其实的巨人。

亚马逊从北美出发，陆续攻克欧洲、日本，因此，接下来在亚洲的成败将成为影响其未来发展的关键一步。而对于在中国具有压倒性地位的阿里巴巴来说，在亚洲发展之后能否顺利攻克日本和欧洲可以说是战胜亚马逊的关键。

本章首先对亚马逊和阿里巴巴的业务结构以及现状进行解说。之后，通过使用五大因素法对两家企业的战略进行分析，并在此基础上展望未来。

01亚马逊的业务实态

从EC到“Everything Company”

如果被问到“亚马逊的主业是什么？”，大家会如何回答。在许多人的印象中，亚马逊只是一家涉及服装和生鲜食品等品目繁多的EC（电子商务）公司。

然而，现在的亚马逊已经不仅仅是一家零售企业，相信关于这一点不少人早已了然于胸。创业于在线书店的亚马逊将经营范围扩大到家电以及服装、生鲜食品等，并涉及电子书籍和视频发布等数位内容，成为“everything store（包罗万象的商店）”。现在，亚马逊继续将业务领域扩大到物流、云计算、金融服务等，实现了从“EC”到“Everything Company（包罗万象的公司）”的转变。

从近年来的焦点业务当中寻找线索

所谓“Everything Company”究竟是什么？让我们来进行具体分析。

亚马逊每天都会推出新的服务。虽然一一关注起来也很有意思，但是要想把握亚马逊这家企业的全貌，作者认为应当从近年来的焦点业务入手。

因此，首先列举大家应该了解的亚马逊服务，并进行具体介绍（图1-1）。从中可以看出亚马逊是一家怎样的企业。

■B to C平台“亚马逊商城”

亚马逊是一家零售企业，同时也提供名为“亚马逊商城”的网上开店服务。这是一种卖方（商品提供者）可以在亚马逊网站上推出商品进行销售的机制。此外，亚马逊还为卖方提供名为FBA（Fulfillment by Amazon）的物流服务。亚马逊可以代替卖家保管库存，处理订单和订购业务，还能够向顾客提供“当天快速送货”以及“亚马逊高级会员”等亚马逊的配送服务。

此外，值得一提的是，亚马逊致力于将商品迅速送到用户身边，因此重视物流系统的构建，这一点也希望大家有所了解。亚马逊自费建立了许多物流中心，不仅利用现有的配送公司，而且自己也承担一部分配送。亚马逊之所以能够实现生鲜食品即时配送的“亚马逊生鲜（Amazon Fresh）”，以及最短1小时配送的“Prime Now”等服务，正是得益于其完善的物流系统。

在美国，为了方便领取在亚马逊购买的商品，“亚马逊储物柜（Amazon Locker）”的设置也正在展开。电子商务当中存在着这样一个课题：如果顾客不在家的话，则无法顺利收取配送的商品，作为解决这“最后一英里（last one mile）”问题的方案之一，亚马逊储物柜应运而生。

亚马逊还考虑将无人机运用到商品配送当中，并正在进行相关的技术研发。今后为了实现更加快捷的配送，亚马逊将会利用最新技术不断开发出新的服务。

■无人收银便利店Amazon Go

2018年1月，亚马逊在西雅图开设了首家无人收银便利店“Amazon Go”1号店。在Amazon Go当中，顾客只需将应用程序下载到智能手机并登录亚马逊帐户，进店挑选商品后直接离店即可完成购物。购物费用通过亚马逊帐户支付，因此无需在收银台排队付款。

亚马逊涉及各种形式的业务，不光是电子商务，还包括正在开展的实体店铺。Amazon Go就是其中之一。而且在Amazon Go的购物体验与传统的实体店铺完全不同。通过利用AI以及传感器等技术，亚马逊不仅为顾客提供了全新的体验，还能够获取顾客在实体店铺中的购买行为相关数据。

■生鲜食品连锁超市全食超市（Whole Foods Market）

亚马逊于2017年8月收购了高级生鲜食品连锁超市全食超市。截止至2017年9月，全食超市在美国拥有448家店铺，在加拿大拥有13家店铺，在英国拥有9家店铺，尤其在美国是有名的高级超市。

亚马逊为什么要收购一家与电子商务毫不相干的超市？其目的是为了解决“网络与现实的融合”以及“最后一英里”的问题，也就是说，使其作为向顾客配送商品的据点。

在全食超市，亚马逊高级会员购物超过35美元时，超市会提供2小时以内的免费送货服务，还可以通过亚马逊生鲜（Amazon Fresh）购买全食超市特有的有机食品等。此外，全食超市内还设置了亚马逊储物柜（Amazon Locker），方便顾客在购物时顺便领取亚马逊网站上购买的商品。通过将现有的拥有品牌影响力的实体店铺网收入囊中，亚马逊又能为顾客提供便利、全新的购物体验。

对于经常使用亚马逊的高级会员来说，提高全食超市的便利性和实惠感不仅会提高亚马逊高级会员的满意度，也有助于增加高级会员的数量，反之亦然。

顺便一提，作者在西雅图体验全食超市时倍感惊讶的是，当场制作当场销售的eat-in（店内食用）食品的美味。作者至今仍然记得当时超市提供的披萨种类和口感都远远超过了普通餐厅，以至于不由自主地吃撑了。

■AI语音助手“Amazon Alexa”

亚马逊开发并提供AI语音助手“Amazon Alexa”。值得注意的是，亚马逊除了自己出售配备Alexa的智能音响“Amazon Echo”之外，也允许第三方制造商开发配备Alexa的产品，并公开开发工具。截至2019年1月，配备Alexa的设备已经超过2万多种，并且Alexa在汽车以及安全产品当中的应用也在不断扩大。

今后，Alexa将从外部接收各种产品、服务和内容，建立一个生态系统（ecosystem）。从智能家居（smart home）到无人驾驶汽车“smart car”领域，一个名为“Alexa经济圈”的产业结构正在形成。亚马逊与提供产品、服务和内容的各类企业之间将建立密切的合作与相互依存关系，双方将取长补短、自制自律、协同发展壮大。

关于AI语音助手，除了Alexa之外，还有谷歌开发的“Google Assistant”以及百度开发的“DureOS”等，但作者认为Alexa更加出众。这是因为亚马逊始终以同一助手为核心来提供产品、服务和内容，并且该助手的顾客体验被公认为是最好的。

■支付服务“亚马逊支付（Amazon Pay）”

亚马逊也提供所谓的“金融服务”。例如，利用亚马逊账户中注册的信用卡和地址信息，“亚马逊支付”可以向亚马逊以外的网站提供支付系统。因此，在支持亚马逊支付的网站上，顾客无需输入地址或信用卡等信息即可轻松完成购物。

亚马逊还为法人卖家提供了贷款服务“亚马逊借贷（Amazon Lending）”。针对在市场上出售商品的法人，亚马逊根据其销售业绩进行审查，从而提供贷款。也就是说，亚马逊可以像银行一样提供贷款服务。

“亚马逊礼品券”在某种意义上可以看做是存款。对余额进行充值，就可以在亚马逊上购物，而将现金转入余额的话，用户将获得积分，如果一次转入金额在9万日元以上，普通会员将获得2.0％的积分。就像是存钱获得利息一样。

 “你们的工作就是打破迄今为止所做的一切。”

如果继续列举的话恐怕会没完没了，所以关于亚马逊业务发展的分析就到此为止。然而，仅仅通过跟踪亚马逊近年来的部分动向，就会发现亚马逊一直以来不断推动创新，并且今后仍将继续推动。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在一切场合都不忘强调对于创新的热情。毫无疑问，这一点成为了亚马逊的竞争优势之一。

创新对于许多公司来说都是可望而不可即的，更不要说不断实现创新了。原因在于“创新者的窘境”难以突破。创新者的窘境是哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）教授提倡的概念。意思是，企业通过实现破坏性创新，开展新的业务来发展壮大，当试图引发下一次破坏性创新时，通常会导致现有业务与新业务之间互相蚕食（新旧服务之间的相互蚕食）。因此，企业往往选择对破坏性创新避而远之，导致在阶段性创新上停滞不前。于是，该公司就会被其他引发破坏性创新的公司所赶超。

在美国，贝佐斯对于“创新者的窘境”的关注众所周知。亚马逊虽然已经成为巨型企业，但依然试图继续引发破坏性创新，并且如愿以偿。

亚马逊之所以能做到这一点，原因之一在于贝佐斯可以毫不犹豫地颠覆现有的业务。

例如，Kindle就是一个很好的例子。亚马逊起步于图书的在线销售，因此电子书很有可能与之产生冲突。然而，贝佐斯却将之前负责图书部门的高管调到了数字化部门，并且告诉他们“你们的工作就是打破迄今为止所做的一切。希望你们做好觉悟，从所有卖纸质书的人手中把工作抢过来”（《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》布拉德·斯通著，李晶、李静译，中信出版社）。

通过平台建设制造垄断状态

从引发创新的观点来看，亚马逊及早采用开放式创新理念并成功构建平台的事实也值得关注。“开放式创新”一词可以用于各种场景，其意义并不固定，这里可以理解为“企业不封锁自己的技术而使之开放，使外部活用其技术产生迄今为止没有的产品或服务”。

基于这种开放式创新理念，亚马逊开放了自身的先进系统，从而产生了AWS这一全新的服务。而且，通过AWS亚马逊开发了稳固的平台业务。

“平台”的概念对于理解本书中所涉及的企业来说非常重要。许多人对于平台也许并不陌生，但这里再复习一下。

平台业务的一个典型例子是微软的Windows操作系统（Windows OS）。随着Windows的出现，电脑制造商开始出售配备Windows OS的电脑，软件制造商也开始出售能够在Windows OS上运行的软件。于是，使用Windows OS的用户不断增加，而随着用户的增加，更加多样的电脑和软件相继出现，Windows的便利性也不断完善，于是产生了更多用户，如此循环往复。

通过这种方式，用户数量越多，在周边提供产品和服务的企业等就越多，并且便利性也会随之提高，这就是所谓的“网络外部性的作用机制”。

平台业务具有容易形成“胜者全得”（Winner takes all）情况的特征。一旦掌握了平台，企业影响力的增加就会变得越来越容易，于是产生垄断或寡头垄断的情况。因此企业纷纷致力于开展平台业务。