中国中小企业对标与转型要领
2010年我在上海期间,读到联想集团柳传志董事长的管理三要素:“建班子，定策略，带部队。”这个中国标语式的口号，很适合培训高管时使用。柳董事长以扼要的三个短语涵盖一个公司高、中、低三个层次管理人员的任务，比西方教科书所传达的更清楚。其实，不管中式或西式，好用(能抓老鼠)才最重要。
不管管理人员在公司是什么阶层，每天日常管理的工作箱(黑箱)就是这三件大事。传统管理类教科书把它分成战略性(决策)与战术性(执行)，高阶偏向战略性工作，中低阶偏向作业性工作。
以下是我在多国企业管理实践中所悟到的心得：
（一）从摩托罗拉学到全员项目管理的重要性
我曾受聘担当摩托罗拉台湾区总经理，到任后，必须先到新加坡的摩托罗拉大学接受三个制式训练，即：
1杰出经理人(manager of managers)训练；
2大客户销售(key account management)训练；
3项目管理与全客户满意(project management and total customers satisfaction，TCS)训练。
先谈项目管理，只有团队的每个人都把项目管理做好了，加总所有成员的团队项目，整个项目管理才能做好。因为项目管理乃由基层的个人做起。
项目管理要求如下：
第一，我不能做错，要控制出错率，这样才能保证品质。(quality)
第二，我不能拖时间，必须依命令如时完成。 (speed)
第三，我不能乱花钱，花钱要省，有效率、效能才花，钱要花得值得。(cost)
项目管理做好了，公司外部客户与公司内部客户都会微笑满意。
到新加坡接受英文管理培训的都是高管，回台湾地区后必须转训给所有的团队下属与经销商。一个公司中每个岗位都有能力进行自主管理性的项目管理后，所有流程的品质、时间(时效)与成本费用这三维就会有好的绩效，从而每个员工都能做好QSC（quality, service, clean）管理。
项目管理的最终目的是让“客户为中心”的理念落实为“客户满意”。否则，如果客户对服务不满意，下次就不会再上门消费。
我曾多次经由浦东或虹桥机场进入上海。在通过海关时，海关工作人员在验证完毕返还证件后，乘客可以在窗口的小机器上为工作人员打分。我特别敬佩这个流程，对我而言，这是一个极具系统性的努力结果。
可见，中国在为外国旅客服务方面，以旅客每次往返的满意度评分，检验并推动“以旅客为中心”的服务宗旨。当满意度被量化后，就可以和国外的通关数据作比较，也可以跨业和中国移动的客服中心比较，还可以和某百货公司的客户满意度相比。
我在美国是亚马逊(Amazon)的贵宾会员，它们以客户为中心的服务满意度是全美第一。亚马逊在每一个交易完成后，一定会进行质量的追踪调查与评点。美国第一的电商就是落实每笔交易的项目管理，他们真的用心与细心，所有流程都由系统来作业，真了不起。
Graniterock公司首席执行官布鲁斯·伍伯特（Bruce Woolpert）允许客户直接由应收账款扣下他不满意的量化金额，柯林斯在《从优秀到卓越》中曾以此故事为例，并将这个机制运用在课堂教学上。当学生有问题时，可以举起“旗”喊停，教授会先听他的问题。 这是柯林斯在书中第四章谈“面对残酷事实”时的案例。它的基本理念是，问题发生时立即面对并处理，成本最低，客户的扣款就当作关于市场质量的调研费用吧。
在公司内推动项目管理时，作业流程的下一步是作业承办人检视内部作业质量有无错误，有几个错误，有没有耽误时间，延误了多久，上一个流程的花费有没有超出预算，超了多少，当进行项目总检核时，所有质量、时间、花费都要有量化数字来考评。如果员工考核成绩不佳，就列入“华为”式的末位淘汰人选或送再教育人选名单。一个纪律人，用一套纪律思想，形成全组织的“纪律文化”，进而形成一代比一代更巩固的企业基底。这是《从优秀到卓越》第六章所说的训练有素的纪律文化形成的过程，中小型企业不需特别花费，大多可以同步进行套用。
（二）利润中心制度与滚动损益两平自主管理
台湾地区的台南纺织集团由侯雨利先生到吴修齐先生再到高清愿先生，都实行总经理制，所有权与经营权分得很彻底，几代以来，台南纺织体系的总经理都沿用10%年终分红制度。
吴修齐先生在侯雨利先生旗下当“打工皇帝”，累积到了几桶金;高清愿先生与郑高辉先生这一代，在台南纺织与统一企业当“打工皇帝”时，通过踏实肯干作出优秀成绩，赚取到作为总经理的特殊红利酬劳。
我在统一企业一起和高清愿总经理出差时，曾经请教他：“统一可能实施类似国外的公司股票选择权制度吗?”他回答：“不会。”意思是，要股票得自行到股票市场去买。这时，统一企业和美国通用食品公司正全面展开合资入股的实地审查，统一的人事制度在台南纺织集团中算是独立的，但还是要考虑这样一个论起辈分来算是“孙”辈公司所应注意的礼节，动作不能太“前卫”。
中国中小企业主一定要打破一个迷思：利润中心制、股票选择权、高管分红特殊计划等名堂，都是大公司或上市公司才能做的事，我们公司小，很难这样做。事实的本质是：中小企业董事会想不想合理激励高管与员工?想不想公平分配经营成果?上市公司做的只不过是把这些想法透明与制度化而已，它并不复杂。
柳传志董事长在管理三要素的演说中，说明了联想的特色是拥有认股权证。联想是中国香港上市公司，港交所规定可以拿资本的10%来做认股权证。同样地，华为公司也在《华为基本法》中说明了高管与员工股票选择权的入股办法。
中国中小企业大多数还未能上市，我建议这些企业辛苦的老板们要有抢人与留人的底线，至少应实施透明的事业部 (或事业课)制度与以利润为中心的财务管理制度。借由利润中心问责制度与利润合理分派的透明性，吸引更多优秀的人，结合新旧人马，共同推动BHAG的实行。
柯林斯在《从优秀到卓越》第五章中谈到金佰利·克拉克和波音公司转型的BHAG例子。我则看到中国历史中，刘邦也有灭秦统一天下的BHAG，而项羽只有灭秦并封十八路诸侯国的小计划。刘邦的BHAG成功地吸引了张良、陈平、韩信与旧臣萧何等，虽然在鸿门宴前后几次几乎被灭亡，但团队仍然奋力拼搏，进而反败为胜。项羽在楚汉相争中前70局全胜，只有第71局一败，竟然乌江自刎，结束英雄的一生。你是要当胜者为王的刘邦，还是要当终败仅留霸王别姬英雄事迹的项羽?
刘邦是一个赌徒，本来就一无所有，所以面对韩信开的条件，张良要刘邦先不生气，只管放亮点，同意后再说。中小企业老板在找到“韩信们”这样的人才时，要先给亮点，不要等他们开口要。联想与华为都知道这些“韩信们”要拼的是什么，不等他们开口要就把条件先列出来，真的很能打动“韩信们”的心，这样主仆双赢，皆大欢喜。
刺猬原则三环交叉中右下的圆，代表拥有足够的经济诱因，中小企老板要能给，但也要测知这些人值得给，拥有像韩信“无一败仗大将军”的金牌本事。
做老板的当然知道，他们给了什么，该换什么回来。中国那么大，以250万人的区域设一个营业所，总共约要管理500个营业所。要有实质的利润中心管理，必须推动利润中心以损益两平技术(break even point analysis)结合营业所财务、会计、业务与企划四方人员，每月进行营业所业务财务联合品管圈 (quality control circle,即QCC)的稽核。
若公司规模小，则可以自行设定多少人口是一个营业所的营业区，但管理方法相同。
我在旺旺集团时，先选择西安分公司与西北大区做营业所的业务财务联合QCC，每月进行检讨活动的试点作业。我在给西安分公司的学员讲解完“损益两平”的概念后，出了一道“开羊肉泡馍店”损益两平的计算演练题目，即：假如哪一天不想继续待在公司了，打算出去创业开个羊肉泡馍店，在什么地点开? 租金多少? 要雇几个人?工资怎么定?每个月希望赚多少?附近一碗泡馍卖多少钱?我自己要定多少钱一碗?这些小店经营者脑中想的数字，怎么算才知道一天要卖多少碗?一周工作几天? 每天要营业多少个小时才可以至少不赔钱?学员们兴致很高，因为题目很切合实际，哪天真要开店，还真得会算而且要算得很准，甚至更希望开连锁店，赚大钱。
这个题目让他们了解了经销商的一本账，当他们关心经销商的损益，同时可以协助改善损益状况时，经销商可以感受到进步的氛围。分公司的总监自己可以用这种制式分析方法，贯穿整个陕西省与所管理的10个营业所，单由管理系统的改善就可以增加3%—5%的利润。然后，我们组训财务长，让各地主管学习如何担任推动营业所“业务财务联合QCC”的讲师，以一年时间完成全国各地有关这个作业方法与领域知识的培训、演练与带教。
我还发现一个重要现象，即财务人员在QCC活动中能够更了解业务人员，业务人员也更尊敬财务人员，QCC活动使得这个小团队的结合更为紧密。这是一个以利润为中心的作业纪律化的过程与技术。柯林斯认为，一个公司很多管理制度与办法要纪律化，其中一项就是要经由这些流程去执行。可以想象：整个纪律规定都要“对齐划一”，是一个多大多久的工程。
我归纳了这种纪律化所具有的好处：
（1）使他们知道分公司与营业所的“损益两平”营收有多少，知道多少营收、多少毛利可以有多少奖金。
（2）使他们知道怎么去管理销售组合，以取得最好的总毛利与总毛利率，对产品线毛利与销售量要如何计划才会有更深的体认。
（3）使他们知道如何作业并修正可以降低行销成本。如边远地区如何整合出订购周期，从而整车出货，取代随订随出之小货量出货的高运费支出。运费管理与订出货运筹是利润的关键，稍加管理就可立即改善。
（4）使一个省区设新营业所的评估更精准，能掌握设立时间与成本。
（5）可以看到分公司人员感到自己“当家”与管理知识进步的喜悦。所谓纪律化，初期是在纪律框架下的“有为”，但是这一切都是为了纪律化后的“无为”。公司一旦纪律化一项，就是飞轮又转一大圈往前进了。
（6）实施利润中心是迟早要进行的重要纪律化制度。中小企业要提早修订会计制度与电子数据处理系统。 营业额愈大时更换愈辛苦，因为出错的可能性愈大，人员承受压力的风险也愈大。
柯林斯在《从优秀到卓越》第九章结尾时，举了一个越野队业余教练改变传统越野赛的练习方法的例子。这位教练在5公里半马赛中的约第32公里开始，计算到终点为止，选手超越几个人就给几个骷髅头珠子做奖励。方法一改变，便一改越野团队自我练习的步调，每个队员自己整合体能，在约32公里后才开始冲刺，比赛名次一路往前攀升，终于在5年后得到州赛冠军。
营业所的财务与业务、企划三方每月纪律化QCC活动的检讨会，就是这个教练的方法，值得试试。
（三）个人金牌推销技巧纪律化
世界上最重视业务代表之个人业务训练的是药品公司。他们的客户是医院的医生，专业知识水平高，同时修养也较高，更是买货很挑剔的一群客户。业务代表销售的又是专业的药品，所以大药厂的基本要求是，须配备药剂师执照，才能当业务代表，进入公司后再进行专业的推销训练。
一般的推销训练分以下几个步骤：
（1）访问前准备。
（2）拟一个受欢迎的开场白。
（3）按照FAB法则（F即feature，特点，区别于竞争对手的地方；A即advantage，作用，比竞争对手好的方面；B即benefit，益处，给客户带来的利益）进行专业推销说明。
（4）客户意见的处理，再进阶为FAB专业推销说明。
（5）拜访收尾与缔结合约。
一般的快消品公司很少对业务员进行很深入的推销训练，因为所销售的是很标准化的商品，差异度小。但是每家公司每年每季的业务活动不同，业务代表要很准确地传达计划的特点与店面利益给经销商与零售大卖场。从营业额之大与竞争环境而言，这些业务员的工作不再只是拿订单、安排出货、保障货款安全等。这是运筹方面的作业。一个快消品业务代表若受过推销专业训练，所产生的效益就是纪律化的业务说明，否则业务代表各凭本事做说明， 将造成说明内容差异大，缺少一致性、逻辑性。 很多快消品公司都知道美国药品公司的业务高管有好的训练背景，因此多从美国药品公司挖角，来给自己的业务团队进行专业训练，作为衔接转型业务改革的第一步，以培训更多公司内基础业务代表“小老师”“小教练”。这些人未来将扮演步兵团的排长或连长角色，训练“流水的步兵”。
中国中小企业的兵流动得很快，全中国的企业都有这样的问题。有的老板长期几代业务更换下来，在深受挫折后，几乎放弃先对“兵”进行应有的基本训练，就放他们上战场，这会造成更严重的恶性循环。业务代表未“武装”好就上战场，阵亡率会较高，铁打的营盘之“流动均衡”受到负面影响后，基层的排长、连长都会因“失序”而最后选择逃跑，基层业务自然愈来愈弱。
推销训练基本上就是“纪律化的说话”，最后形成公司定型的纪律文化之一。〖KH1〗
我的第一个工作是在中国台湾礼来公司农药部门做市调主任，一年后调任企划副理。在这家公司服务的三年中，我领教了全球金牌药厂的金牌推销技巧以及员工纪律化的重要性。这个近百年的药厂就是靠研发与专业推销造就其卓越的地位。
离开礼来后，我进入统一企业企划部推广课担任课长，掌管全统一企业直营营业所的营运工作，后再转任乳品部副理。我深感专业训练的重要性，于是特别请我在礼来时的领导郑庆龙先生把全套训练内容搬来乳品部，训练当时号称统一企业最精锐的部队。在统一企业，除乳品部外，只有饲料部接受过这套专业训练，因为统一企业饲料部是台湾礼来公司的饲料添加药品大客户，请美国药品公司为业务代表提供业务训练的目的是增加统一的饲料销售，同时带动上游从礼来购入药品的数量与礼来的市占率。
乳品部是统一企业消费食品事业部经理最重要的培训平台，2000年后，该平台为统一提供了一半以上的事业部总经理。乳品部比其他事业部有更高的技术与服务能力上的要求，同时，也相对地提供大量严格的专业训练。礼来同仁的业务专业基础训练是每期一周即五天，统一缩短成三天，但也提供长远的训练价值思考，以及纪律化业务训练的创造差异性体认。二三十年后，可以在事业部的后七八代人身上发现显著的差异效果。这就是纪律化的魅力。〖KH1〗
我曾调集在上海、江苏及附近地区的直渠专员与主任约50人，周末做一天的短期训练，专做专业推销说明（运用FAB法则）这个关键单元。我要求学员自己比较
专业推销说明(FAB)
培训之前与之后的成绩，对同一主题的推销说明有哪些进步。
我们演练的主题是公司专员小伙子第一次见准上海丈母娘时，如何做自己的推销说明。当天，上海丈母娘刚好有一桌麻将牌友加入“拷问团”，这些拷问团成员都是上海妈妈，问的问题都是很难应答的。
未经过专业的业务训练，即使一个企管硕士也无法扮演好专业的推销角色，原因是：
（1）企管硕士一般看不起业务代表，他们通常对基层业务生涯有误解，态度错误，不愿吃苦。
（2）学校并没有教企管硕士专业推销方法，这部分是由公司培训的。
（3）企管硕士认为行销与管理才是学问，推销不是学问，人人都会。
（4）企管硕士不明白，没有业务基础，行销理论只是建立在沙滩上的空架子。
（5）企管硕士必须在毕业后一至两年内做到业务代表的导师，才能当得起产品经理小队的领导人。
（6）反过来说，选择态度好的业务代表与绩优者，再送去商学院进行MBA培训，是比较实用的途径。
（7）在新经济、新零售的C2B时代下，要重新设计MBA培训的教育结构。C2B时代，渠道与消费行为发生巨变，其转型须以团队学习C2B专业知识来因应之。
专业的推销程序训练就是“入模子”，即先把要做推销说明的纪律化思想加以对齐，那么，在出去拜访客户做推销说明时，做法就大致对齐了。最后，当公司所有人的推销说明都做得很好时，就是人对齐了。
消费性商品行销不是高科技，业务代表不用太聪明，最重要的是把中心工作做好。有好的现场业务实战经验，自然会产生好的行销策略与广告概念。很多业务出身的大老板本身就是杰出的行销人。
最好的广告词就是好的FAB推销词，能让顾客动心购买。广告就是30秒的专业FAB表达，所以推销专业训练能帮助你“定位”消费者所需要的利益，这是由定位作业延伸到广告最重要的工程。
四、总结
中国中小企业转型发展要做的工作很多，很多人提出过很多策略。从上市实务经验中，我建议第一阶段要能看到小绩效，就像柯林斯在《从优秀到卓越》第八章“飞轮作用”中所谈，要能看到成效才能振奋人心，再号召更多人投入，让站着观望迟疑的人下来参加。因此，第一阶段最重要与紧急的事项是：全员完成基本的项目管理训练，使人人能自主性动员，做好全公司的项目管理。各阶层都知道做对的事，同时把事情做对。公司的总错误减少了，完成项目的时间缩短了，总成本自然省下不少。这样，还会使人员精简或业务成长，进而减少浪费，使营业利润增加，公司总体“人均利润”上升，这是重要管理指标的进步。同时，项目管理带动自主管理，可以减少官僚层级。
推动利润中心制的事业部与营业所的自主管理与责任会计运作，使中小企业有“拼上市”的BHAG，就是柯林斯书中第五章所谈到的“三环”：团队热情、金牌技术与满意的经济诱因。联想与华为的认股权证与高管分红制度，是它们由小到中再到大型企业的核心隐性力量。
商业是一连串的交易，交易的买方主要在问“给我什么好处”，并且比较谁给我的好处是我现在最需要的。当一个消费性用品公司有能力精确掌握外在目标消费者所要的好处(利益点)时，他就是赢家。知道消费者所要的好处，就是“读到”消费者的心，推销专业训练就是读心术的训练，让产品经理与业务体系作业人员具有高效率读心技能。如此一来，在公司内部，产品经理与业务团队更能带动受到高度激励的平行机能单位：财务、生产、人资、运筹、 法务、研发等团队为同一目标而努力，“气出一孔”地创造飞轮的首段绩效。〖KH1〗
在中国，中小企业要投资一个新产品线与新事业部，不是一件简单的事。对很多中小企业来说，加一个SKU(产品标准存货单位)是一件简单平常的事，但若是加一个新产品线就不同了，必须市场产业调研面、行销计划面、财务工程面总和分析投报率以及有无足够资本预算与现金流。巴菲特最重视现金流，就是运用现金转换周期 (cash conversion cycle)，即企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间。一个失败的商品长久躺在零售店货架上，或是躺在工厂出不去，又或是出去后被逐回仓库，这些都会消耗原有的利润。〖KH1〗
第一阶段分三步走，是希望现有旧产品在旧市场中，经由改善“管理工程”增加人均利润，培养企业由“始” 到“壮”的本钱。
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