蔡巍，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，人力资源管理实战专家，具有多年专业经验的资深管理顾问，擅长人力资源管理和规范化管理，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司、互联网企业、移动电商等多个行业的众多企业提供过全面的人力资源咨询和培训服务。蔡巍先生与姜定维先生合著出版的人力资源管理畅销书《奔跑的蜈蚣——以考核促进成长》，被微软、IBM、联想等500强企业，中华英才网、中人网等业内网络媒体，《人力资本》《赢周刊》等100余家平面媒体强力推荐，多次再版、重印，获得了企业界良好的评价。另著有《定工资的学问》《奖金就该这么发》等书。

　　本书引进国外先进的经营管理理念——目标管理、平衡计分卡、轮流负责等，结合作者近二十年来在中国本土企业中的顾问实践，提出了以上理念如何为中国的企业所理解、应用，并且创新性地提出了主基二元考核法及全面绩效管理的理念，是国内在人力资源管理领域的一大突破。
　　本书的出版，得到众多国际国内领先企业——微软、IBM、联想、新浪等的鼎力支持和热情推荐。书中的内容不仅涉及企业管理，而且涵盖非盈利组织、政府事业单位，具有很强实用性和可操作性。

　　管理源自生活。《奔跑的蜈蚣》独辟蹊径，通过寓言故事和生活实例将管理与生活联系起来，通俗易懂，生动活泼。
　　——微软（中国）有限公司
　　有思想、有理念、有创新、有案例、有图表，《奔跑的蜈蚣》为中国企业参与国际竞争提供了一套操作性很强的行动方案。
　　——IBM（中国）有限公司
　　卓越的管理是一个企业长远发展的必要保证，《奔跑的蜈蚣》结合大量案例，深入浅出地讲述了管理知识，有一定的借鉴作用。
　　——联想集团

　　第五章短板管理——快速提高业绩
　　蜈蚣为什么跑不起来
　　森林里举行竞走比赛，很多动物都报了名，参加比赛的有兔子、鹿、大象……蚂蚁看见走兽都参加了比赛，于是组织爬虫们开会，也想推举一个代表参加比赛。爬虫比走兽体积小得多，获胜的可能性基本上没有。但不管是否能取得胜利，参与就代表爬虫在森林中有一席之地。最后，大家一致推选蜈蚣作为爬虫的代表参加比赛，因为蜈蚣的腿是爬虫中最多的。
　　蜈蚣自从被推选为代表后，压力非常大，因为他不想辜负爬虫们的信任。他每天早早地起来练习竞走，练得虽然勤奋，可长进却不大。
　　蚂蚁看见蜈蚣天天练习，却没有多大长进，也跟着着急。一天，蚂蚁出主意说：“蜈蚣大哥，你不用天天练竞走，不如去健身房练练腿部力量吧，也许对你更有好处。”
　　图5-1
　　蜈蚣接受了蚂蚁的建议，开始去健身房锻炼腿部力量。由于蜈蚣的腿很多，没办法一次全部练习。每次只能练其中的几条腿。日子长了，蜈蚣也不记得到底哪条腿练过，哪条腿没有练过，但锻炼始终继续着。
　　蜈蚣觉得腿部力量练得差不多了，又开始练习竞走。本来以为自己的腿经过长时间的锻炼，成绩会有很大的提高，但是竞走的成绩不但没有提高，反而退步了。这下可把蜈蚣急坏了，赶忙召集爬虫们分析原因。大家你一言我一语，有的责怪蚂蚁乱出主意，有的说干脆放弃比赛算了，有的说蜈蚣本来就不适合代表爬虫去比赛，说什么的都有，蜈蚣听了急得满头冒汗。
　　螳螂在爬虫中属于最冷静的，他对蜈蚣说：“蜈蚣大哥，先别着急，你走几步让我看看，我来帮你分析分析。”
　　蜈蚣走了几步。
　　大家仔细一看，发现蜈蚣今天走路的样子怪怪的，和以前很不一样。再仔细一看，原来有些腿走得快，有些腿走得慢，走得慢的腿会经常妨碍走得快的腿，这样，不但走不快，反而比以前走得还慢。
　　螳螂说：“蜈蚣呀，你练腿部力量的时候，是不是没有注意均衡地安排练习，有些腿经常练，而有些腿没有练。”
　　蜈蚣说：“我不知道，反正这一段时间我天天锻炼腿部力量，我的腿这么多，我也记不住哪条腿练了，哪条腿没有练。这下坏了，怎么办呀？”
　　螳螂说：“时间还来得及，别着急，我有办法。”
　　螳螂在蜈蚣每条腿上都贴上一个标签，每个标签上都有号码。
　　蜈蚣继续走，螳螂在旁边看，看哪条腿走得快，哪条腿走得慢，然后记录下来，为蜈蚣安排训练计划。主要锻炼那些走得慢的腿，每隔一段时间，就重新考评一下腿的快慢情况，重新安排训练。这样反复几个阶段以后，蜈蚣的每条腿都得到了均衡的训练。
　　经过系统训练后，蜈蚣成绩比以前有了很大提高。
　　比赛开始了，蜈蚣参加了竞走比赛，最后的成绩相当不错。
　　比赛结束后，大家都夸蜈蚣为爬虫们争了光，蜈蚣说：“别谢我，要是没有螳螂兄弟出主意，我还真不知道怎么办才好呢？”
　　螳螂说：“哪里哪里，我也没有什么，我只是遵从基本的规律罢了，其实这个规律谁都知道，只是很多时候运用得不够好罢了。”
　　螳螂遵循的到底是一条什么样的规律呢？
　　找到工作中的短板
　　大家静静地听完蔡老师的故事，李总感叹道：“蜈蚣刚开始练习的时候，没有抓住要领。要想跑得快，只有几条腿跑得快是不行的。这方面我真是深有感触啊。
　　“我的公司以前也存在这样的问题，创业初期，公司很小，也没有几个人。我自己又是跑销售，又是组织货源，头一两年虽然忙，却没有感到有什么大的问题，销售额蒸蒸日上。随着销售额的提高，公司有了积累，也不可能光靠我一个人去操作，就增加了一些人手。有的专门负责市场，有的专门负责包装设计，有的负责准备货源。
　　“这时候，问题就出现了。不是包装出问题，就是销售出问题，总是不能按时交货，不能及时反映问题。我也疲于奔命，一会儿解决包装的问题，一会儿解决设计的问题，一会儿又要去和客户沟通。人手增加了不少，工作效率却没有多大的改善。我就像一个救火队员，忙了这头，就顾不了那头。
　　“前段时间，好不容易与浙江一家大的经销商接上了头，经过无数次现场考察、讨价还价，最终合同签了。没想到交货的时候，才发现包装设计有问题，不符合客户的要求。结果不但没有赚到钱，反而因为没有按时交货，赔了不少违约金。”
　　“的确是这样。”王经理说：“其实生活也有很多这样的问题存在。我上中学的时候，有一个同学想考飞行员，要知道飞行员对身体条件要求非常严格。他在高二的时候就开始准备了，还特地找来了飞行员的评价标准。分析了评价标准后，他发现自己的文化课不够，开始恶补文化课。过了一段时间，觉得文化课没有多大问题了，又开始加强自己的身体素质，天天跑步，踢足球。眼看着各项标准都符合要求了，结果招考飞行员的时候，文化课是过了，身体检查却有一项出了问题。由于经常踢足球，右脚踢球，左脚作为支撑，时间长了，左腿就比右腿粗了。就是因为这个项目不合格，没有考上飞行员。后来，他上了大学，在学校里也经常踢球，还老和我们开玩笑说，现在是用两条腿踢球了。”
　　图5-2
　　“其实，无论是蜈蚣竞走或者李总的公司都遵循着一个规律。这个规律就是我们常常说的短板原理，也就是木桶原理：木桶里能装多少水取决于木桶上最短的那块木板。
　　“这么说来，我钓鱼也存在这个问题。我经常去东湖水库钓鱼，刚开始的时候，每天只能钓到一两条鱼。请教高人，说是鱼具不好。我换了鱼具，果然，能多钓几条了，但还是觉得有差距。再请教钓鱼协会的人，说我使用的鱼饵有问题，我就换糠和香油做成的鱼饵，果然有效；但我觉得还得提高，他们建议我更改鱼线和浮标的比例，果然不错……”陈总津津乐道地讲着自己钓鱼的故事。
　　顾此失彼的分销渠道改造
　　林经理说：“其实小到个人的发展、公司运作，大到国家、社会都遵循着这样的规律。前几天看到一个案例，与大家分享一下。”
　　案例
　　L公司是中山一家制造装饰材料用品的公司。公司有将近10年的历史，销售额也从最初的几百元发展到现在的4亿元。L公司不满足现状，决定对自己的分销渠道进行改革。
　　L公司以前一直是通过一级经销商、二级经销商、零售商进行销售的。经过调查研究发现，由于对经销商监控不力，公司的销售政策很难落实。比如公司促销用品的发放往往被经销商截留；公司的让利政策也很难落实到零售商，终端对公司的忠诚度很低。同时，竞争对手已经越过了经销商，直接对终端进行销售，公司的市场份额受到了威胁。因此L公司决定越过经销商，直接在主要城市成立办事处，由办事处对终端进行销售。
　　经过紧锣密鼓的准备，办事处是成立起来了。但是，新的问题又出现了。
　　原来，L公司的产品结构比较单一，办事处虽然能够直接对终端进行销售，但覆盖面始终有限，产生的毛利根本无法维持办事处人员、物流配送所需的成本。而以前的经销商除了销售L公司产品外，同时还销售其他公司的很多产品，所以经销商有利润可赚。L公司经过多次开会讨论，决定丰富公司的产品线。但是短时间内是无法组织生产更多新产品的，最后决定采取贴牌生产的方式组织货源。贴牌生产，需要选择产品，论证市场，选择OEM厂商，管理贴牌厂商等一系列步骤。这个过程花费了将近大半年的时间，在这大半年的时间内，这些办事处还需要维持运作，结果是大面积亏损。
　　后来，新产品面市，问题得到了缓解。虽然办事处基本上能够盈亏平衡，但业绩依然不是很好。L公司又对市场进行一系列的调查研究，发现由于公司采取OEM方式进行生产，产品毛利普遍偏低，而且零售市场无法很好消化公司丰富的产品。
　　这时，政府出台了新的政策，规定建筑开发商以后不准建毛坯房。也就是说，房屋必须进行了一定的装修后，才能进行销售。L公司马上发现了新的商机，决定成立大客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。
　　大客户服务部成立起来了，新的问题又随之而来。由于建筑承包商的建设周期都比较长，所以建筑承包商都会有比较长的还款周期。而L公司以前一直采取现款现货的销售模式，公司的资金压力很小。对建筑承包商进行直销后，公司的流动资金出现了很大的压力。一时间，原材料供应商、OEM厂商经常来公司要账。公司这才忙着去银行融资。银行的资金也解决不了根本问题，又忙着转让股权。结果大客户的工作不但没有做好，还影响了公司的正常业务，信誉也受到了影响。
　　“L公司及时调整公司的销售渠道，按说应该是正确的。但是没有考虑到经销商的产品结构和自己的产品结构不同，想通过办事处代替经销商，其结果当然是不能达到目的，第一块‘短板’就是L公司的产品结构。后来通过贴牌生产丰富自己的产品线是一种解决方式。但是丰富了产品线后，尤其是采取贴牌生产后，产品的利润变薄，零售市场无法消化其丰富的产品，这是第二块‘短板’。后来又想通过建筑承包商消化产品，但是没有考虑到建筑承包商对还款的要求，导致公司的流动资金短缺，这是第三块‘短板’。L公司没有解决好这几块‘短板’，企业的绩效果当然受到了影响。”林经理总结说。
　　“是呀，我们在管理中只有明确了什么是‘短板’之后，才能有的放矢，我们的工作才能有意义。我的企业也在推行绩效管理，也制订了各种各样的考核指标，但是仔细想想，这些管理是否有效？指标与指标之间的逻辑关系是什么呢？很难得到一个很圆满的答复。指标有很多，到底选择什么样的指标？这些都需要一个明确的指导思想。以前我们就像是蜈蚣锻炼腿部力量一样，也不知道究竟该练哪条腿，练了以后有什么用。今天听了大家的话后，我觉得绩效管理的一项重要内容是寻找瓶颈，对瓶颈进行短板管理，这样才能不断提高企业的绩效。”李总感叹道。
　　“对，不光是具体的工作，思想认识上也同样存在短板。我的思路是非常活跃的，我对工作、对公司未来的发展以及公司的业务都有非常多想法。但是我的经理们却无法真正理解。他们说我是火车头，他们是车厢，火车头虽然跑得快，但火车头与车厢之间是脱节的。依我看，公司中层干部的思想认识与战略意识就是我们公司的短板。”陈总想起了自己的苦恼。
　　那么，怎样解决这些问题呢？如何通过对“短板”的提升来提高整体绩效呢？
　　不断寻找，不断解决
　　“对‘短板’进行短板管理，是绩效管理的一个重要手段。我以前曾经在一个日本公司的制造部门工作过，担任日本经理B的助手。B上任后也面临着很多的问题，他采取了一系列的措施，使制造部的绩效提高了很多，我给大家简单地介绍一下。”蔡顾问说。
　　案例
　　A公司是日本某大型化工公司，近几年A的主要顾客纷纷在中国投资，A公司也随着总公司的客户一起来到深圳投资办厂。A公司是个典型的来料加工型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司虽然效益不错，但管理上也存在着各种问题。客户对A公司有很多怨言，要求A公司有效地降低成本，提高产品质量。这一年，为加强公司的管理，日本总公司派来了一批经理。
　　公司当年对制造部提出了目标，制造部当年最主要的工作目标是“NG”为0，即次品为0。B是制造部门的经理，为了达到这个目标，他进行了一系列改革。
　　熟练工人少，是短板
　　B经理来之前，班组长、工人的工资都是采用计件工资制。计件工资导致很多问题，如：工人不愿意参加培训，因为培训时得不到任何报酬；劳动纪律非常涣散，工人很难管理；由于产品多，很多人不愿意生产操作难度高的产品；工人和班组长有时为了提高单位时间的产量，擅自更改工艺条件，加速生产周期，影响了设备的寿命，设备经常由于更改工艺条件而出故障。
　　B经过分析后发现现行的工资制度有问题，不愿意参加培训会导致无法产生大批的熟练工人，单纯追求产量使生产工具过度损耗。基于这个前提，他大幅度地改革了工人、班组长、股长的工资体系。B将工资制度改为：固定工资制度绩效工资，班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资挂钩；工人的绩效工资与工人的计划达成率、产品质量、5S三项指标挂钩；每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的工人进行辞退处理。
　　刚开始的一段时间新制度起到了一定的作用，不良率下降了。但不久，次品又出现了，问题只是得到了一定的缓解，并没有得到彻底的改善，产品的质量也很不稳定，时好时坏。很多人因为承受不起这样的精神压力离开了公司。
　　模具故障与熟练工人少，是短板
　　B的改革面临着挑战，因为既要完成公司的目标，又要调节公司与员工之间的关系。这次B没有急于动手，而是先进行了详细的观察与分析，并得出了两个结论。
　　①经过对产品的质量事故统计发现，由于公司是来料加工企业，注塑所使用的模具大多是客户所提供的，而这些模具当中，有一部分使用了两年以上，模具大多都修理过。修理的次数越多，质量事故的发生率就越多。
　　②公司处于珠江三角洲，工人的流动非常频繁，在公司服务超过两年的员工很少，也就是说，熟练工人非常少。
　　针对这两个特点，B经理觉得马上要达到“NG”为0的目标是有困难的，只有尽量减少质量事故的发生，同时还要不引起大的人事震动。
　　B经理先安排工作人员将经常出问题的模具整理出来，向模具维修部门提出申请，请技术部门设计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。同时，对工人针对这些模具的操作进行培训。实施后，效果不错，质量事故发生率得到了明显的改善。
　　又过了一段时间，时常有班组长对B抱怨工人难管理。由于质量、工作效率与工人的业绩奖金挂钩，谁都不愿意去生产难度高的产品。班长在安排生产的时候，很多员工都有抵触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化普遍偏低，作业指导书在现场无法起到应有的作用。
　　熟练工未发挥技能，是短板
　　B经过多次开会后，提出了新的措施。将现场工人分为两类：a类工人只考核5S，b类工人按照以前的方式考核计划完成率、质量、5S；a类工人由技术熟练、以往绩效好的员工组成；b类员工由普通工人组成。班组长在安排生产的时候，将难度高的产品交给a类工人操作。
　　同时，对作业指导书进行一定的改革。公司专门设置了一个新的岗位，这个岗位的职责就是将产品操作的注意事项由文字变成漫画。这样，即使文化程度低的工人也能很容易看明白了。实施3个月后，产品次品率大为降低。
　　熟练工责任心下降，是短板
　　这时又出现了新的问题，由于a类工人专门制造难度系数大的产品，质量考核不纳入考核体系。a类工人凭借自己的责任心与操作技术进行生产。时间一长，责任心难免下降，质量事故又增加了。b组工人对a组工人不考核质量的现状有些不满。
　　B根据出现的问题，及时调整政策，对a类员工进行了末位淘汰制度。每个月，a类员工的最后几名变为b类员工，b类员工绩效优秀的上升为a类员工。这一招很有效。B又及时出台了新政策，现场班组长的晋升全部从a类员工中提拔。各种配套措施实施后，虽然仍然无法达到“NG”为0，但现场的质量事故减少了很多。
　　……

第一部分用绩效促进企业成长
第一章绩效到底是什么
动物选美
角度不同，对绩效的看法不一样
是最终的成果吗
是对付出的褒奖吗
是体现了员工的能力和态度吗
是感觉，或是关系
绩效可以是所有的事情
第二章绩效能给你带来什么好处
更合理的报酬
更快的进步
清楚自己到什么程度了
第三章如何找到正确的考核方法
谁也别想偷懒
绩效评价方法有哪些
组织考核模式
老板凭感觉，红包越包越多
标准模糊，谁都拿不准
绝对考核，扼杀创新
指标数字化，想说爱你不容易
强行排序法与末位淘汰法
这才是我们真正需要的绩效考评方法
第四章目标管理——可以层层负责到位
白兔得到马拉松冠军的秘密
为什么经常满足不了订单
以成败论英雄是目标管理吗
把目标和过程放在一起考核是目标管理吗
关键绩效指标(KPI)体系是目标管理吗
只对结果考核是目标管理吗
目标管理练习，谁该签这个字
目标与权责范围
第五章短板管理——快速提高业绩
蜈蚣为什么跑不起来
找到工作中的短板
顾此失彼的分销渠道改造
不断寻找，不断解决
是短板就要进行管理吗
“鸟粪”问题的本质
第六章分清职责——才能共同负责
三只老鼠偷油吃
井水不犯河水
推脱责任的例会
重建流程，分清责任
指标的分解
分不开的责任
员工离职率应该由谁负责
轮流负责，谁也别想跑
到底什么是共同负责
第七章态度评价——让员工们都愿意往前走一步
老鹰、猎狗、马这个狩猎团队怎么了
量化考评的困惑
大企业病是这样产生的
管它呢，反正有人负责
考核不可能全部量化
重新激发主动性
第八章主基二元法——既要出色又要完美
谁更适合做龙宫的接班人
临门一脚的价值
安全出问题怎么办
突出，有个性就是好吗
完美就是好吗
怎样才算表现出色
将出色与完美结合起来
既要产量，也要安全
第九章战略发展——需要引进战略绩效测评
让鸬鹚长期抓大鱼的诀窍
路为什么越走越窄
怎么评价子公司
员工为什么对公司不忠诚
保持公司战略发展——战略绩效管理
第十章平衡计分卡——一个部门都不能少
聪明的狼王
人力资源能用平衡计分卡吗
总经理办公室的绩效问题
财务部的平衡计分卡
个人的平衡计分卡
部门平衡计分卡应该是怎样的
部门与企业平衡计分卡的关联
岗位平衡计分卡
贯通平衡计分卡
第十一章绩效与薪酬——确保有效激励
给猎狗分骨头的最佳方案
企业一般的薪酬规律
程序员为什么不认同公司
考核与薪酬多长时间挂一次钩
为什么绩效工资的作用失效了
按什么原则发工资更有效
绩效与薪酬的不完全关联
薪酬的其余问题
确保薪酬与绩效相配合
第十二章整体绩效管理——让每个员工都跑起来
绩效论坛的回顾
专题讨论的作用
我们的创新
企业整体绩效管理的复杂性
整体绩效管理体系
整体绩效管理通用程序
对考评要求的回复
第二部分外三篇
第一章理解绩效排名
到底要不要做绩效排名
如何排名
谁和谁排名
第二章绩效排名存在的问题
你好我好大家好——轮流坐庄怎么办
干得好反而评分少——排名的平衡问题
先打分，还是先排名——按事实还是按感觉来评价
第三章绩效合约
考核标准怎么制订
标准少就可以了吗
什么是KPI