河濑诚，是MK&Associates公司的代表（相当于董事长）。
　　他于日本东京大学工学部计算机学科毕业，是美国波士顿大学经营学院研究生（信息系统专业），也是工商管理研究生（MBA）。
　　他曾负责“王子制纸”的品牌设计及系统设计，曾担任A．T．科尔尼金融机构和信息通信企业的新业务顾问，曾负责softbank group的新业务开发，曾就职于咨询公司ICMG。
　　现在，他主要从事与海外业务开发，以及新业务创造相关的战略制定和执行支援的工作。同时，他自己也从事海外的新业务项目。
　　他的主要作品有《战略思考completebook》《经营战略Workbook》《海外战略worlkbook》，这些书均由日本实业出版社出版。他还出版了《战略思考的建议》（讲谈社现代新书）等。

　　在公司内部开发新业务，不要被现存业务的常识及其商业模式所束缚，自由思考才能创造新的价值；善用活用精益创业，即能以“高成功率、短速、小费用”来开发并培育新的业务！《在公司内部创业：新业务开发启蒙手册》系统讨论了为公司开发新业务的意义和定位；介绍了开发新业务的三个步骤，即选择业务主题、确定顾客和价值提供、制订业务计划；讨论了新业务的实施及其组织与人才。读完《在公司内部创业：新业务开发启蒙手册》，参考去做，普通员工即可能成为公司内的创业家。

　　《在公司内部创业：新业务开发启蒙手册》：
　　2.2 开展新业务的“新常识”
　　2.2.1通过“试错”可以发现答案
　　1.不可能有一寸的“提前量”
　　当现存业务确定好了运营模式，实施业务战略的时候，只需将确定好的运营模式作为前提，考虑怎样扩大顾客范围、施展营销战略、改善业务、削减成本等问题就可以了。
　　相对而言，开展新业务时，必须从找到“究竟要做什么”这个问题的答案开始。再者，即使已经考虑好了拟提供的价值、商业模式等，它们究竟是正确还是错误，如果不尝试也是得不到答案的。
　　现存业务犹如在虽会碰到暗礁但风景很好的海面上航行，而新业务就像在浓雾密布、伸手不见五指的海面上横冲直撞。虽然根据“指南针”可以知道自己应该往哪个方向、方位前进，但是“雷达”不奏效，即使前面有块大礁石可能也看不清楚。
　　虽说如此，但也不能等到雾散天晴了再去航行。因为同一时间别的公司的航船已经起航了。你的公司就得在浓雾中边绘航海图，边航行。
　　2.在失败的尽头找到答案
　　对于新业务，找不到“只要这样做，肯定就能成功”这样的答案。即使有答案，最初开始时谁也都不知道。因此，需要尝试多种方法，以寻求答案。一旦有哪种方法恰当地解决了问题，这种方法就是答案。
　　比如，我们拿一个成功率是10%，失败率是90%的方法作为例子。如果是现存业务的话，一般人会认为，这么大风险的方法，谁尝试谁就是傻子。然而，新业务就是要挑战。如果成功率是1%，那只要尝试100次不就好了嘛。即使失败99次，只要最后一回成功了，那就是成功。
　　从根本上说，新业务是不会简简单单就能成功的。不少新业务之所以不能成功，往往是因为尝试、失败的次数不够多。
　　3.进行假说、尝试、修改，再尝试
　　新业务的探讨，需要做好失败的准备，以从中发现新的知识或见解，然后再做新的尝试。如此循环往复，这种试错就是“假说一验证”。
　　正是所谓的假说一验证，才是新业务的基础。
　　这里所说的“假说”，就跟字面上的意思一样，即“假设的说辞”。
　　比如，“这个顾客会买我们的东西吗”“这样宣传能不能吸引顾客…‘如果1个××万日元能卖出去的话……”“应该和××公司签定销售合约”等，如此这般。即使是提出了假说，究竟它正确不正确，我们也是不得而知的。无论做出选择的人有多么自信，也不一定能猜到恰当的答案。
　　所以，我们不得不提出诸多的假说，昕听假定的顾客的心声，跟潜在的合作伙伴咨询调查一番，来验证自己的假说，然后，如果错了就要及时修改纠正。这种“验证”的工作是非常必要的。如此这般，尽量提出较多假说，以便进行验证，去探索有可能实现的途径。这才是开展新业务应有的态度。
　　4.市场数据分析对于新业务并非一定奏效关于“假说一验证”的方法，不少人觉得有违和感！不少人认为，稍微调查一下，收集一些数据，仔细分析一番，如能迅速找到答案就好啦！的确，就有丰富的过往经验，也很容易获取市场数据的现存业务来说，通过分析数据，或许有可能从最初就能找到恰当的答案。然而，新业务是“没有前例的挑战”，甚至拟做的新业务是世界首例之类的挑战。因此，其实就根本没有市场数据可得。同时，用理论得出的“这样做就没问题”的推论，实际尝试一下，往往很容易被颠覆的情况也不少。
　　只要实际体验一下开展新业务，我们就会痛切地感受到，自己的想法仅仅是“脑内的想象”，甚至有些偏离现实。
　　再者，即使有丰富的相关数据，也不可能根据它来开展新业务。一旦有了数据，的确可以回答“现在会怎么样”这样的问题。然而，无论分析多少数据，也不能得到“我应该怎么做”这个问题的答案。
　　思考问题是非常重要的一件事，上战场不能没有枪。然而，对于无论如何思考都得不到答案的事情，必须到现实世界里尝试看看才行。
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本书的阅读方法与结构

第1章 新业务和创新
1．1 新业务的意义和定位
1．1．1 通过业务组合来考虑新业务
1．1．2 培育新业务这个“问题儿”
1．1．3 运营vs．创新
1．2 创新和企业经营
1．2．1 创新就是“组合”
1．2．2 一起来开始新组合吧!
1．3 创新伴随创造性的“颠覆”
1．3．1 一起来准备好进行“颠覆性创新”吧
1．3．2 合理的判断和自毁相关联
1．3．3 创造并延续新业务的富士胶片
1．4 开拓新兴市场的反向创新
1．4．1 反向创新
1．4．2 开放式创新的时代
1．5 多样性可以成为竞争力
1．5．1 大家应该听说过“多样性”这个词
1．5．2 谷歌与乔布斯的不同视点的引进方法
1．5．3 从运营到创新，我们一起来踏出这一步吧

第2章 开发新业务的方法
2．1 开发新业务的步骤和体制
2．1．1 开发新业务的3个步骤
2．1．2 开始实施和培育新业务
2．1．3 讨论计划的5种模式
2．1．4 开发新业务的实施组织
2．2 开展新业务的“新常识”
2．2．1 通过“试错”可以发现答案
2．2．2 假说一验证是最简单且高效的方法
2．2．3 顾客的“有趣”与公司的“有趣”
2．2．4 新业务是从“蓝海”诞生的
2．2．5 在变化的环境中创造自己的未来
2．2．6 严密细致地计划新业务是没有意义的
2．3 导致新业务失败的11种情况
2．3．1 试图用高超的技术取胜
2．3．2 在精心挑选的新业务点子上赌一把
2．3．3 不重视市场调查及其分析
2．3．4 企图制定完善度高的业务计划书
2．3．5 严格依照新业务计划书行事
2．3．6 期待新业务尽快有很大收益
2．3．7 力图尽可能地规避失败
2．3．8 新业务刚开始即受到利润追求和预算束缚
2．3．9 总是想独自做完有关新业务的所有工作
2．3．1 0在大组织的极致体制下开发新业务
2．3．1 1梦想赌一把开发使公司起死回生的新业务
2．4 提出假说和推进验证的方法
2．4．1 推进调查的方法
2．4．2 推进意见听取的方法
2．4．3 开展创发型讨论
2．4．4 营造“创发型讨论”氛围的方法
2．4．5 技术经营及其三个阶段（供参考）

第3章 步骤1：选择新业务主题
3．1 想出新业务点子
3．1．1 新业务点子和主题
3．1．2 让需求和种子交错组合
3．1．3 种子技术与需求交错组合的4种方式
3．1．4 记录新业务点子
3．2 甄别新业务点子
3．2．1 把点子放人3×3矩阵
3．2．2 区分点子的三阶段评估
3．2．3 提示：选择新业务主题只不过是出发点
3．3 新业务计划的探讨
3．3．1 点子创造启发计划
3．3．2 业务化探讨计划
3．3．3 新业务创造计划（强调步骤1）
3．3．4 新业务再创造计划（强调步骤2、步骤3）
3．3．5 新业务公开招募计划
3．3．6 提示：不能对业务公开招募过度期待

第4章 步骤2：确定顾客和价值提供
4．1 确定针对特定客户的价值提供
4．1．1  who和what，确定业务基础
4．1．2 不要试图满足很多人
4．1．3 寻找视你的产品为必需之物的人
4．2 理解市场
4．2．1 理解相关行业是第一步
4．2．2 通过PEST、来掌握业务的整体环境
4．2．3 辨识顾客相关人员
4．2．4 甄别顾客细分群体
4．3 设定角色
4．3．1 考虑各种各样的目标市场
4．3．2 设定作为顾客代表的“角色”
4．3．3 个人角色的设定（B2C业务的情况）
4．3．4 公司、机构的角色设定（B2B业务的情况）
4．3．5 步步为营修正“角色”的内容
4．4 确定价值提供
4．4．1 价值提供≠产品
4．4．2 发现顾客面临的问题继而解决它
4．4．3 制作MVP继而听取顾客意见
4．4．4 若是B2B就把价值提供换算成现金
4．4．5 MVP也是公司内部沟通的工具
4．4．6 只要看到提供了价值就会很好办
4．4．7 新方法的活用【参考】
4．5 通过转换战略轴心变更假说方向
4．5．1 通过转换战略轴心不断切换假说
4．5．2 时常警惕竞争的登场
4．5．3 战略轴心转换就是要敢于推倒重来
4．6 估算业务规模
4．6．1 目标是到哪里：如意算盘
4．6．2 估算规模之后可能的感觉

第5章 步骤3：制订业务计划
5．1 建立商业模式
5．1．1 考虑市场营销的“4P”
5．1．2 搭建商业模式
5．1．3 确认收益结构
5．2 描绘愿景
5．2．1 将愿景写成清晰明了的文字
5．2．2 愿景的内容
5．2．3 描绘达成愿景的路线图
5．3 编写业务计划书
5．3．1 制定预算
5．3．2 明确新业务投资和终止的基准
5．3．3 决定新业务负责部门和责任人
5．3．4 整理业务计划书
5．3．5 公司内部创业的诸多优势
5．4 业务化的抉择
5．4．1 新业务计划的审查
5．4．2 闯过发布会

第6章 新业务的实施及其组织与人才
6．1 新业务的实施管理
6．1．1 新业务假说／验证的PDCA
6．1．2 假说／验证PDCA的工具
6．1．3 借助KPI管理新业务
6．2 建立实施新业务的组织
6．2．1 实施新业务的组织的设计
6．2．2 几个有意思的案例
6．3 建立支持新业务的组织
6．3．1 孵化培育新业务点子
6．3．2 培育新业务
6．3．3 守护新业务
6．4 什么是创新性（innovative）公司
6．4．1 将顾客视点融入公司的新产品开发
6．4．2 不断想出新业务点子
6．4．3 追求终极的愿景
6．4．4 组织上的“特殊团队”
6．4．5 投资新业务
6．5 开展新业务的人才
6．5．1 新业务团队全员都是领导者（1eader）
6．5．2 新业务所需的领导者
6．5．3 培育新业务领导者是公司经营者的职责
结语：写给矢志成就新业务的你
致谢
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