[作者] [日]吉田素文

GLOBIS商学院高级教授，GLOBIS商业模式缔造者之一。

主要教授方向为经营的全局观和企业未来方向制定。现主要为500强董事级高管做辅导，担任数家企业的经营顾问，引领企业进行变革。为丰田担任了十几年的顾问，为Pegatron（原华硕）、岛津制作所培养了大量高管人才，在材料、零部件、工业设备、时尚、饮料、服务、贸易等有超过100个以上的项目经验。《价值思考》《经营战略》《组织战略》《批判性创造性思维》等大量GLOBIS核心课程的开发者，著有《facilitation的教科书》《Presentation的技术》。

[译者] 陈 昭

目前就职于顾彼思（上海）企业管理咨询有限公司，负责客户咨询、运营管理等工作。

传统的管理思维定式是管控，是向下管理、向上负责。现如今，市场和技术的变化迅猛，要求企业必须提升决策和执行的速度。为了应对这些变化，提高一线员工独立思考并有计划地采取行动，蜕变为思考型组织已成为大多数企业紧要的课题。而能够引领这场变革的，正是“建导型领导者”。他们通过引导让员工想其所想，通过让员工投入最大程度的思考，激发员工的智慧与热情。此外，“建导型领导者”能够正确认识“何为理想讨论”，并会为其倾注热情，同时还具备与之相匹配的思考和沟通能力。本书将会针对未来组织所需的“建导型领导者”的沟通技巧及其背后所隐藏的思考能力，以及所应具备的基本姿态进行详细地阐述。希望通过本书，能够让更多的人实现获得相互成就的理想关系。

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Chapter01

建导技巧

——变革领导者的核心技能

“我认为我们部门的业绩一定可以实现V型反转。为此我需要在座每一个人的力量。首先我们要实现的是扩大顾客基础以及彻底提高顾客满意度。具体来说，首先要根据顾客类型，打造一个比现在价格更低的简易版服务，以此来增加顾客数量，扩大顾客基础。此外，针对大客户，通过深入定制化来开发并提供更具高附加价值的服务……”。为了让长年业绩止步不前的X部门获得重生，被任命为部门之长的我在刚刚就任之后，就慷慨激昂地对100名部门员工说了此番讲话。

    我手头上已经有了基于缜密分析而设计的部门重建方案。接下来只需要员工们拿出干劲就可以了……。作为新任领导者，我认为最重要的就是要向员工们展示明确的愿景，并得到员工们的切实理解，因此在员工说明会后，我还积极地在部门会议中与管理者们进行沟通，并经常身赴第一线向员工们传递自己的想法。

    然而过了一段时间，业绩却并没有发生巨大的改变。在基于新战略打造全新服务的同时，还要持续提供已有的服务，而大多数的员工还是会将以往的服务按照以往的方式为客户提案。虽然按照要求也对全新服务进行了提案，但都以“顾客说还是以往的服务更好……”而不了了之。当我给出“尽量以我们的全新服务为顾客提案”的指示后，一些明显不适合全新服务的顾客却也收到了提案，甚至产生了一系列的麻烦。

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因此，我又告知员工们“要根据顾客的具体情况进行提案”。此时一线员工又因“针对此类顾客要怎么办才好？”而疑问重重，进而一一向上司进行确认。而他们的上司在做判断时，大多数情况下又会来请示我的意见，为了对应此类问题，不得不花费了我大量的时间和精力。正因如此，根本没有足够的精力倾注到本应由我主导推进的高附加值服务开发项目。

    一定要想办法解决这个问题才行。正当我这样想时，我获得了一次参加由人事部企划的“领导者培训”的机会。在培训项目中，学习了关于“教练技术”的内容，这让我意识到了“倾听他人发言”的重要性。我觉得“也许到目前为止我都是将自己的想法强加于人了”。于是，我再一次和员工们进行了沟通。“你们对现如今的情况是怎么想的？请一定自由地发表意见”，我提问后等待着大家的回答。但是，大家却反应平平。他们说道，“按照领导想的方向去做不是蛮好吗？”、“如果能够给我们具体的指示，我们一定会照做的”……。我又一次陷入了烦恼之中。

Q

·为了提高员工的热情、激发员工的智慧、驱动员工有效行动，什么是不可或缺的？

·建导技巧是什么？是为了谁而存在，又是一项怎样的技巧？

·在发挥建导技巧的讨论现场中，容易陷入哪些陷阱？如何才能超越这些壁垒？

建导技巧让领导力更加具体

大家如何看待“领导力”这一说法？“她的领导力非常卓越”、“自己还没能充分发挥领导力”等等，对于大多数商务人士来说，领导力与我们近在咫尺，也特别受到大家的关注。尤其是对于一些抱着宏伟志向的商务人士来说，谁都“希望能够发挥领导力”、“希望提高自身的领导水平”。

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而大家又是如何看待“建导技巧”的呢？听到这一词汇，大多数人都会联想到“会议”吧。而对于“会议”，大多数人都会感到不满或认为其存在问题吧。不知道为何而开的会议、花费大量时间却没有任何结论的会议、由权威人士主持而其他人不敢发言的会议……。想必大家经常会感到与其参加这种会议，还不如早点回去做自己的工作。

但是，即使大家觉得有问题，即使期待“谁能够来好好主持会议就好了”，但却很少有人能够自发付诸于行动。其结果造成“建导技巧”离我们很远，而自己能够掌握这项技能的人更是少之又少。

    晋升成为管理者时，主持会议或组织召开会议的工作日益增多，这时才开始烦恼如何高效运营会议。征求参加者的意见时大家闭口不谈。而一旦自己引领会议进程时，又会遭到“方式过于强硬”的反对。公司上层或喜欢发表意见的人讨论着与会议主题完全不同的话题，而使得讨论变得十分混乱，会议始终无法朝着预想的方向进展。正因如此，希望了解并进一步学习“建导技巧”的人越来越多。

    我们常会看到这样的定义：“建导技巧是在持有中立公正的立场下……”。而大多数参加会议的商务人士很少能够持有绝对中立公正的立场，因此很多人会认为建导技巧是“与自己无关，为特定人群而存在的技能”。渐渐地，比起对“领导力”的高度重视，“建导技巧”迟迟处于被忽视的地位。

    这一局面让人感到十分遗憾。因为建导技巧是一个十分强有力的武器，它可以激发员工及相关人员的智慧及热情、并能促进理解实现认同，与此同时在培养员工能力的过程中还是一项最重要的沟通技巧。

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集结众人智慧得出更好的方案；提高员工积极性，促进其更好地展开行动；与相关人员达成共识一同推进工作；提高下属的能力。上述任何一点都是领导者极为重要的使命。

    那么，领导者又是在什么场景下完成这些使命的呢？项目团队的启动会议；和利害相冲突的部门之间召开的调整会议；与下属沟通目标设定及业绩评价的面谈等等，绝大部分都会在沟通的场景下发挥领导力，并对员工施以影响。这样想来，毫不夸张地说，建导技巧是发挥领导力的核心技能，它已然超越了“沟通技巧”的层级，成为了实现“领导力理想状态”中的一个重要方向性。

    很多领导者虽已具备了领导者的气魄，也能理解在发挥领导力过程中所需的视角和姿态，但尽管付出了不懈的努力，却还是在如何与下属或相关人员进行沟通的问题上力不从心。 例如，“向下属仔细说明了我的想法后，对方在应允的情况下却迟迟没有自发地行动起来”；“我在照顾对方感情及情况的同时，努力寻找能够让彼此达成共识的突破口，但对方无论如何也没能改变意见”；“我做出指示，员工都可以做的很好，但只要情况略有变化就不能很好地应对，真希望他们能够独立思考自发行动啊……”等等。

    什么事情无法顺利进行？是如何没能顺利进行的？为什么会变成那样？如果对这些问题进行分析，大多数情况下问题的本质并非为表面上的技巧，而是由于沟通方式的着眼点放在了“传达旨意、说服员工、推动执行”之上。而“建导技巧的本质”即为将着眼点转变为“引导意见、让其决策、自发行动”。

    在对此进行理解并有了实际体验后，通过反复训练即可逐渐产生变化。在此过程中，便会不断超越“沟通技巧”的层次，重新踏上发掘“独自领导风格和人生观”的征程。