第1章理解高管们的实际状态
　　每一位管过项目的项目经理都知道，高管的支持是项目成功交付的关键因素，但又的确不知道如何才能获得它。关于管理项目的好书有很多，从PMBOK（《项目管理知识体系》）到不计其数的其他书籍，通俗如提供实践建议的各种“傻瓜版”指南，复杂至项目管理大师哈罗德·柯兹纳博士（Dr.Harold Kerzner）1200页的长篇巨著——他这本书包含了项目经理所能想到的所有细节。但是，这些书没有一本能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划，或者告诉项目经理，当项目面临只有高管才能处理的问题时，该如何获得所需的支持。
　　那么假如需求如此明显，为什么还没有任何书写到过呢？我相信部分的原因在于项目管理的性质本身。项目经理，顾名思义，会像经理那样思考，毕竟要管理WBS（工作分解结构）、工作计划和预算。而高层管理者的思想通常高屋建瓴，并且对他们自己所发起的项目的细枝末节并不感兴趣。
　　一位高级总监告诉我，他的项目经理所提交的进展报告，用他的话形容，“啰唆到家了！”
　　由此可见，发起人和项目经理所用的语言不同，同时他们执行项目的方式也不同。例如，对于项目是否应该发起，以及其回报是否值得投资，大多数领导者都会深思熟虑，难下决心。从他们的战略眼光来看，投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司赚钱，但是他们认为做这个项目是正确的举动，他们就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项，做出决定，向前推进，他们就认为他们的工作已经大部分完成。他们给项目安排一名项目经理，期望他在项目过程中提交例行报告，在项目完成后回来。对项目始终关注的唯一一位高管——虽然这份关注往往是“远程”的，正是发起人。
　　然而，项目经理们倾向于把项目看作战术执行。因此，既然他们倾向于关注任务和活动，而不是高管所关注的战略商业成果，他们通常就不擅长和高管打交道。在这个方面，他们非常类似中层经理，后者同样缺乏与高管们做沟通和打交道的能力。
　　本书的目标，就是为作为项目经理的你提供一系列与高管打交道的清晰原则和蓝图，以便你在需要的时间获得恰到好处的支持。
　　通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的传统角色
　　如图1.1编者注：该图名为《拿破仑东征俄国信息图》，描述了拿破仑在1812年到1813年进攻俄国时所遭受的灾难性损失。信息图背景是真实地图，西起波兰边境，东至莫斯科，图中综合了6个变量数据：拿破仑的军队人数、行军路线、气温、地理位置、行军至特定地点的时间及距离。线条宽度表示拿破仑军队人数，浅灰色线表示进攻路线，黑色线表示撤退路线。所示，线条宽度用来说明法军在莫斯科进军期间的相对兵力，当他们从波兰越境时有40万名士兵。圆点代表从进军到败退之间的主要战役地点。黑色线条显示了败退期间法军的减员。值得注意的是，当军队离开莫斯科时，已经削减到只有10万人。而当他们越境回到波兰时，只剩下了不到1万人。图的下部展示了撤退期间的摄氏温度，最后达到了零下38℃，这是摄氏温标和华氏温标数值相等的温度编者注：此处为作者原文。摄氏温标与华氏温标的换算方法为：华氏度（）=32+摄氏度（℃）×1.8，精确地说，摄氏温标和华氏温标数值相等的温度是-40℃（亦即-40）。。对于法军来说，这的确是如地狱般无法承受的严寒。
　　图1.1  拿破仑东征俄国信息图
　　1869年查尔斯·约瑟夫·密纳德（Charles Joseph Minard）作图
　　与拿破仑对俄之战一样，项目开始往往大张旗鼓，形形色色的相关方都来支持。然后随着项目进展，战斗——在项目里我们称其为问题——发生了，支持开始减少。如果项目经理不善于管理期望，引入变更管理，提供有力沟通，整个项目就会被相关方拒绝或忽视。更糟糕的是，当项目最终结束时，领导层团队中几乎没有人，包括发起人，甚至还记得有过这么一个项目。即使他们还记得的话，也只会记得问题。我们怎样才能阻止这一切在我们的项目上发生呢？向上管理的秘密正是本书要讲的内容。在本书中，我的观点大多与上市公司有关。然而，我曾经在大型非营利组织工作，例如美国癌症协会，事实上我要论及的大部分内容也适用于它们。
　　为什么向上管理如此困难？
　　首先，作为项目经理，我们必须时刻理解高管每天所处的环境。作为高管，领导者们必须同时管理两个重要的工作流。
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