约翰·P.科特对企业文化的研究始于20世纪80年代末，这本书是哈佛商学院的科特教授和詹姆斯·L.赫斯克特教授长达5年合作研究的结晶。在书中，作者以丰富的案例证实了企业文化的存在及其力量，以实证的方法证实了企业文化与经营业绩的相关性，并详细阐述了3种类型的企业文化，充分说明了进行企业文化改革的必要性，还提出了许多有效的措施。
什么样的企业文化能增进长期的绩效？
一成不变的企业文化将对企业产生巨大损耗？
每个企业都有企业文化，企业文化就是统一员工的思想？
重视各级管理者的企业文化，其经营业绩远胜于其他企业？
在哈佛商学院的大力支持下，作者深度调研22个行业的207家企业，得出了企业文化与绩效之间的联系，其完整性和系统性深刻影响了当下中国企业的领导者和领导力研究者，陈春花称，此书堪称一部深刻理解企业文化与企业业绩关系的经典教科书。
尽管今天人们普遍相信，强文化能够创造优秀的绩效，我们发现近二百家企业的近期经验并不支持这个理论。在具有强文化的公司里，管理者往往和谐一致，奋勇向前。这种团结、激励组织和控制能够助力绩效，但前提是产生的作用仅适合于企业特定环境中的智慧型公司战略。
如果共同的行为，以及做事的方法不能适应公司产品或服务市场、财经市场和劳动力市场的需要，绩效是不能被提升的。事实上，不适应公司所处环境的强文化倘若付诸实践会导致智慧群体的破坏性行为—这将系统性损害企业生存与发展的能力。
此外，我们的研究显示，即使是环境或战略上适合的文化也不会长期助推优秀的绩效，除非这些文化包含有助于企业顺应变化的环境的规范和价值观。我们已经发现，多家知名企业在20 世纪40 年代、50 年代和60 年代，在强势市场中已经有过巨大贡献， 但是在过去的10—20 年间，整个商业体系发展更快，竞争越发激烈，他们做得还是不够好。在每一种这样的案例中，我们也发现了阻碍变革的文化。
不适应的文化有多种形式。在大公司里，他们常常表现为某种傲慢、偏狭和官僚集权，所有这些都被一种价值体系支撑着，这种体系关注自身利益多于关注顾客、股东、员工或好领导。在这样的文化中，管理者往往忽视相关的环境变化，并依附于过时的策略和僵化的做法。他们让其他人，尤其是那些地位居其下的人，难以施行更好的新策略。特别是对个人价值观着重包括正直、信任和体恤他人的那部分人来说，管理者的这一行为会让他们感到扫兴。
在鼓励有益变化的企业文化中，管理者更为关注在公司环境中的相关改变，然后倡导战略上和实践中渐进的变革，以使企业和文化与现实环境协调一致。这些行为规范像是被一种价值系统所驱动。这种价值系统着重满足关键选民的合法需要，这些人——特别是顾客、员工和股东——的合作对于企业的绩效至关重要。这个价值观也着重关注人与创造改变过程的重要性。当用书面形式表达时，这种价值体系经常听上去要么无可救药地理想主义，要么模糊不清，要么甚至显得如宗教信条般不切实际。（比如，“就像你用你想让别人对待你的方式一样去对待别人”。）然而，正是这种价值体系成为当今优秀绩效的成功所在。因为他能激发管理者，使其去做所需之事，以帮助企业适应在不断变化中竞争激烈的环境。
今天对于许多企业管理者说，他们关注顾客、股东和员工。现在越来越多的企业相信，在其多层组织结构中胜任领导力的重要性。但是，很少有企业能够真正做到，至少是在文化层面上，对于得到晋升的人说，真实的价值观比使命或信条更重要。那些做到的企业通常会远远超过大多数未做到者。
在企业的初创阶段，实现促进绩效的企业文化至少有两个因素至关重要：第一，企业家，他拥有（或发展）企业哲学，企业哲学与我们所发现的适应性文化的核心相近；第二，企业战略，这个企业战略适应特定的局势，并产生大量的成功案例使得企业家（及其哲学）被员工高度认可。我们怀疑这两个因素，这在成功的年轻企业中并不少见，主要是由于这是他们在竞争激烈的商业环境中获得成功的必要条件。但是我们也有证据表明，促进绩效的企业文化常常在漫长的时间里被慢慢腐蚀，或者是由于它们没有有效地在新一届领导储备层中成长，或者是因为时间和成功及其他原因模糊了人们的记忆，他们忘记了自己成功的初始原因。
在缺乏此类文化的成熟企业中，我们掌握了大量关于促进绩效文化创造的数据。总体而言，这似乎是艰难的常态。在成熟企业中， 甚至是中度不能适应的文化可以强烈抵制变革。克服这种倾向需要个人品质与行动相结合—这种结合至今在所有人看来都是少有的。
在我们所研究的成功变革案例中，我们总能发现1—2个不同寻常的高层能人。这些领导者有制造巨变的经验，并且在信任和权力的基础上将企业“局外人”的观点与企业自己人结合起来。
出任公司老总、主席或分部总管后不久，这些领导者就开始创造改变的进程。他们以建立一种危机感或改变的需要为出发点， 进而通过创立公司发展的新方向来推进“选民是国王”的哲学基础，以及与环境相适应的企业战略。他们常用这些基本的问题挑战现状：这是顾客真正需要和想要的吗？这是提供产品和服务最有效或最营利的方式吗？他们召集或领导其他同事来收集所有必要的相关信息来回答这些问题，包括来自企业外部和组织内基层员工的数据。他们很果断——制定方向性选择并付诸行动。
为了带来需要的改变，这些领导者开始广泛宣传他们的愿景和战略，以在大范围的人群中获得理解和参与。他们利用每一次可能的机会一遍又一遍地重复关键信息。在交流中他们尽可能做到简明易懂。他们允许别人挑战这些信息—因而建立起健康的对话机制，以此替代静止的单向独白。并且他们以自己的言行一致来增强信息传递的可信度。在大多数情况下，他们成为期望中新文化的生动体现。他们通过将人与合适的愿景及公司战略联系起来，这些领导者授权给志同道合的管理者，这些管理者往往想要引进需要的改变，而又受困于人。
于是这些领导者激励大量的中层管理者在他们的区块、部门和组群中为创造改变而发挥相似的领导力角色。在实施的过程中， 高层管理者强调能够吸引管理者价值观的那部分愿景。他们给这些管理者尽可能多的自主权以行使需要的领导力。他们积极鼓励发挥领导力的尝试，认可并奖励尽可能多的成功。
因此，大部分改变发生了。新的企业战略开始出现，在竞争激烈的环境中，这种战略很有意义。结构调整推陈出新，通常是层级减少，程序简化。人们开始更加关注顾客、成本与优秀的表现。绩效随之提升了。
当这些领导开始工作时，只有一小部分人特别理解并同意他们的所作所为。但当其努力产生正向效应时，他们的联盟队伍会随着时间的推移而越来越壮大。当这些结盟发展扩张时，新文化也在成长。这些新文化适合公司的环境，并且能更好地适应变化。在一个大环境中，带来这些期望所用的时间很重要：大约是5—15年之久。
随着从好到非常好的文化变革，企业的绩效得到提升。更为重要的是，非常了解这些历程的人都一致认为，融入其中的企业在未来发展的过程中处于更为有利的地位。
高层管理者面临的挑战各不相同。一种好的文化一旦沉淀下来， 它也同样重要。１我们的研究建议，公司的总经理们这时就得应付某种紧迫且为难的局面。从某种意义上说，挑战就是要精心协调好有难度的平衡，这个行动的后果决定了促进绩效的文化是否得以保持。
保持一种好的文化需要兼具维持核心适应性固有的价值观， 和灵活把握多数实践和其他价值观。 它需要努力争取胜利。但是不允许随成功而产生的自豪发展成傲慢和自负。而且它需要提供强有力的领导，而非抑制或消除自下而上产生的精细领导计划。
我们的研究建议用两套行动措施帮助解决这些困境。首先， 管理需要区分基本的价值观和行为，这些价值观和行为能够有助于适应具体的实践，以应对当今之需，并执行到位。
在论及文化时，这种区分做得清楚无误。这也需要认真注意所有关于文化和所有内部培训课程的书面阐述。它需要用具体的行动进行反思和加强。缺少这种区分，不具长远意义的实践会很容易成为文化中重要的力量。这种实践会演变为“圣神的”传说， 僵化、抗拒改变并最终损坏经济绩效。
其次，尽管管理者需要强化员工的自豪感，他们也必须对其他人和他们自身的傲慢采取零容忍。他们需要面对，并且让其他人面对在现实中所经历的许多失败。他们需要创造一些活动，让管理层中的每一个人必须接受顾客的不满，股东的恼怒及员工的疏远——不是为难或惩罚这些管理者，而是让他们警醒，并帮助他们实事求是地评估自己的强项和弱势。而这种方式必须持之以恒。
这两种行为，如果强调一种而忽视另一种，将会造成严重的问题。单单强调适应性的价值观和行为将难以成功实施当今最新的战略和战术。对傲慢不宽容，并只是持续关注存在的问题，会令人感到压抑，而最终失去权利。这个挑战就是获得正确的平衡。
虽然这些行为并不容易，显然，这两种类型的行动实施起来并不容易。我们的研究表明，这种实施既是必要的，也是可行的。
最终，数十位，数百位，甚至数以千计的管理者开始投身于成功的文化变革中—不只是高层，而且在中层和基层中。若没有这些努力，在一些新的首席执行官开始发挥强势领导前，主要的文化变革是不可能实现的。
然而，优秀的高层领导者是我们所研究的案例中的重要因素—通常是很小一部分人来实施领导。这个领导授权其他看到改变需要但受制于旧文化的管理者和员工。这也可以赢得那些还没有认识到主要变革之必要性的其他人的心。在当今许多组织中， 提供这种领导力无疑是管理层的头号挑战。
据我们测算，大部分公司现在没有充分适应于产生优秀长期经济绩效的文化。要创造这样的文化，我们的研究强烈建议高管需要做比搞好管理更多的事情。优秀的管理，从本质上说，是保守的，渐进式的和短期的。因此，仅有最好的管理是不能创造主要改变的。领导力，只有当需要巨大而艰辛的改变时，才具有魄力、愿景和活力—并且文化变革常常是巨大而艰辛的。
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前言 两位管理学教授关于企业文化研究的介绍
第一部分 关于文化：企业文化的4点贡献
第一章 文化的力量
早期关于企业文化的书籍都位于正确的轨道上，而这本书有以下4点贡献：第一，企业文化在企业长期的经济绩效中具有重要的影响。第二，企业文化在10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素。第三，理性和高效的组织中，对企业业绩存在负面作用的企业文化也经常存在。第四，企业文化不易改变，但它们可以转化为有利于业绩增长的企业文化。
第二部分 关于绩效：什么样的企业文化能增进长期的绩效
第二章 强文化
长期良好的绩效能够使企业形成或固化企业的强文化。然而伴随太多的成功，强文化较易成为某种形式的傲慢、向内关注、政治化和官僚主义。在这个快速发展、竞争日趋激烈的世界，这种文化无疑会侵蚀经济绩效。它会使高层管理者对企业新的战略的制定失去理智。它也可能使战略转变，甚至在试图展开之际，难以或无法实行。
第三章 战略适应性文化
适应性文化，尤其在解释短期和中期绩效差异方面是有用的。这一概念对从事多种业务的公司也有重要意义。一种统一的文化是行不通的：需要多样性来适应不同业务的特定需求。但它仍然不能解释我们研究的所有情况。特别是，它不能解释在适应变化方面的差异性成功，因此，长期绩效存在差异。我们必须重新审视其他方面。
第四章 适应性文化
大多数管理者都非常关心客户、股东和员工。他们也非常重视能够创造有用变化的员工和流程。管理层密切关注其所有支持者，尤其是客户，并在需要时发起变革，为他们的合法利益服务，即使这意味着要冒一些风险。
第五章 案例：惠普公司
文化变革很大程度上促进了这些企业业绩的提高，因为它使得员工更有活力，并将他们团结起来共同完成那些适应于所处商业环境变化的政策和措施，同时它还能够让公司高层管理人员在当相关环境和情况发生改变时及时调整相应的政策和措施。
第六章 低绩效企业文化的本质
至少有三个因素导致了不利于公司发展的企业文化的出现：第一，高管总是非常傲慢自大。第二，尽管这类公司会时不时得收到公众的投诉，但他们也从未重视这些客户、员工和股东。第三，这类公司的企业文化总是非常反对那些会给公司带来变化的价值观，理由之一是在这样的情况下，领导者的重要性会被一定程度地削弱，另外这类公司一般都崇尚稳定有序的企业文化，不喜好改变。
第三部分 关于改变：企业文化如何致力于改进绩效
第七章 改变世界的人
在进行重大企业文化变革时，高层管理人员中的一或两个领导者总是至关重要的：首先，成功实现文化变革需要与那些抵制势力抗争，这项艰难的工作需要有很大权力的人才能做。其次，如果想要大幅度地更改某一事项，那么就需要最高层领导者的引导。此外，中低层的管理人员对企业文化变革也有影响，因为最终是他们的行为才让企业文化真正产生了改变。
第八章 行动中的领导者
重大企业文化改革并不会轻易或快速地发生，尤其是对于那些大型企业来说。即使大型企业拥有非常出色的高层管理团队，也仍需要其他员工的积极性和时间来真正成功实现变革。我们需要一系列的成功作为最终变革得以实现的保障，因为它们可以提高领导者以及变革本身的可信度，当然，这也能使们更具耐心。
第九章 变革时代的企业案例：英国帝国化学工业集团的案例
临近董事长哈维–琼斯退休时，他公开发表了自我评价：“我在公司的工作生涯成功与否，并不取决于我离开时公司的情况，而是取决于它五年后的发展状况。我一直以来所做的工作的目的并不是为了快速从市场中获得乐趣，而是改变公司的发展方向。”
第十章 变革时代的企业案例：日产公司的案例
日产公司管理者宣布了公司哲学：允许在公司层面进行重组，接着他鼓励制造、人事、销售和其他部门的改变。这些行动的结果是，数以百计的变化产生了，企业的绩效集体改进，进而带来了文化的转变：由内向注视，专制和官僚主义转向更好。
第四部分 总结
第十一章 高层管理者的角色
高层管理者从当今所需的具体实践中明确区分适应性价值观，在那些核心价值观和行为方面，他们显示出强势的投入，但不允许一成不变更多的具体实践。他们自始至终在传递核心价值观和行为的相关信息。他们的行为与核心价值观保持一致。他们不允许新的管理系统或管理者破坏这个核心。
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陈春花 北京大学王宽诚讲席教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
在我*初决定展开组织与文化研究时，约翰·P.科特的《企业文化与绩效》给了我很大的启发和帮助，借用科特的企业文化力量指数对广东省多个高新技术企业展开了深入的探讨，让我有机会更有效地去理解企业文化所具有的独特功效。也因此，科特的著作就列入了我的必读书，这也是我很愿意推荐“领导变革之父”约翰·P.科特系列珍藏版这套丛书的原因。
郑毓煌 清华大学经济管理学院副？教授、博士生导师
在《企业文化与绩效》中，科特教授以实证的方法证实了企业文化与经营业绩的相关性，并详细阐述了3种类型的企业文化，以及如何打造企业文化。与市面上的那些所谓的畅销著作不同，哈佛商学院科特教授的这一系列作品均出自其严谨的实证研究。我希望这套来自哈佛商学院科特教授的优秀作品能够惠泽更多中国人，特别是中国的企业家、创业者和职场人士等群体。
罗家德 清华大学社会学系教授、博士生导师
企业成功的因素千千万万，但失败的因素却十分相像。科特追踪二十二个行业的207家公司并深入分析，得到很多有意义的关于良好企业文化的启示，其中让我印象*深刻的是，造成低绩效企业文化的特质包括傲慢自大的高管，对公众、员工、股东的投诉无动于衷，崇尚稳定有序、不喜欢改变。这让我们看到一群活在「同温层」、「舒适区」的管理人员，拒绝看到外界的变化而自我学习，自我发展，任凭与现实脱节的高管表演著「智从己出、谋从己出、恩从己出」的自高自大。任何一个组织在大变局中，这都是彻底失败的前兆。
王红 上海大学经济学院经济学系副教授
21世纪的中国企业正在深刻影响着经济全球化的进程。我希望本书在中国的推广能够帮助中国企业的领导者更加重视企业文化的建设，顺应环境的变化，在持续创造价值的过程中增强国际影响力。
刘语珊 商业分析机构深响联合创始人、前腾讯商业分析师
企业文化对于大多数投资者或是分析师而言，是个很难处理的议题：一方面，我们十分清楚企业文化对企业整体效率和各方面有很大的影响——如果将企业比作一部高速运转的庞大机器，那么无形的企业文化正是其中关键的机油，缺少有效的企业文化，会让企业的运转滞涩，甚至会造成严重的损耗。另一方面，这是一个很难量化评估的软性指标。这本书以定量分析的手段，建立企业文化与绩效之间联系，让我们得以用更客观的角度审视企业文化这一软性因素的作用，这正是这本书对于今天的我们的价值所在。