管理是一门学问，日常工作上的管理问题，大多早已有了成熟的解决方法。

然而，职场上的管理者往往不是管理专业出身，并不熟知管理思想和方法。忙碌而非专业的他们，需要一些最佳管理理论的简明指导，《给忙碌者的极简管理学》恰好填补了这方面的空白。

穆瑞澜可以说是写作本书的不二之选。他是《华尔街日报》的资深副总编，写作的文章屡获大奖，商业评论专栏具有广泛的影响力，对管理学更是如数家珍。

本书就是穆瑞澜从不计其数的管理思想中萃取的精华，并加以总结，形成了一套简单、清晰而实用的方法。忙碌的管理新手完全可以从中迅速找到准确的管理方法，专业地解决问题。

第1章 管理学

作为一名管理者，有时候会为怎样激励员工而感到焦虑。这种激励者的角色所带来的压力，会让你比真实的你在同样情况下更加乐观。我认为最好还是要实事求是。

当我加入柯达时，我们的胶卷工厂遍布世界，但其中很多都将关门大吉。我去了很多这样的地方，每次在自我介绍之前，我会问大家：“如果谁家里有数码相机，劳驾请站起来。”这时候会有百分之四十到五十的人站起来。之后，我才会告诉大家：“我是安东尼奥·佩雷斯，是你们的新任管理者。很明显我们遇到了一些问题。

如果连我们自己都不买胶卷了，谁还会买呢？”

— 安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）

柯达公司前首席执行官

摘自《华尔街日报》“领导力课堂” 系列视频访谈

什么是“管理者”？

用最简单的话来说：管理者，就是组织一群人去实现一个目标的人。这一角色，自人类诞生之日起就已存在。而随着人类社会日趋复杂，管理者的工作也愈加不可或缺。

事实上，如果没有管理者，人类的生活状态是难以想象的。因为虽然人类社会的众多伟大创新都源自天才的个体，但将它们转化成为惠及普罗大众的产品和服务，却有赖于“管理学”发挥作用。

没有“管理学”，人类社会或许还停留在石器时代。

作为一门理论学科，“管理学”还相对年轻。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）一般被认为是管理学研究的奠基人。在其 1911 年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书中，他将“管理者”描述为“组织者”：他们负责安排大规模机械化生产；他们的全部任务就是提高生产效率和产量，在工人获得他们最想要的“高工资”的同时，让工厂主们得到最想要的“低人工成本”。对他来说，“管理学研究”就是手持秒表站在一个车间中，记录工人每个动作所用时间，然后设计出一套方法，消除所有“错误动作、缓慢动作和无效动作”。而之后追随他的数代管理者，目标也始终如一：优化工厂和车间的工作组织，使同等数量的工人在相同的时间内，生产出更多产品。

但在第二次世界大战之后，工作的性质发生了改变。彼得·德鲁克第一个清晰地描述了这一变化。彼得·德鲁克出生于奥地利维也纳，年轻时学习过经济学，做过多年记者。在研究过程中，他顿悟般地认识到：“经济学家的兴趣所在是商品的运行，而我则对人的行为更加着迷。”因为人的行为方式与商品的运行机制完全不同，所以不管是经济学理论，还是管理学理论，如果将人视作大型工业机器中可以等量替代的投入单元，那么这一理论从根本上就存在缺陷。

这一“顿悟”，成为现代管理学的基础。

1959 年，德鲁克第一次使用了“知识工人”一词，代指那些主要工作内容涉及信息和知识应用的劳动者，用以与体力劳动者相区分。“知识工人”对于企业的贡献值是不能用秒表和考勤卡衡量的。

任何程度的监督都无法催生和控制这一贡献值，而基于劳动时间的报酬也不能对“知识工人”起到激励作用。

根据泰勒的理论，管理有四个要素：计划、组织、指导、监控。而根据德鲁克的理论，激励有才能的“知识工人”做到最好成为更大的挑战。他将管理者的工作分成五个部分：设立目标 — 管理者负责制定一个团队的总体目标，为团队中的每个成员设立各自的小目标；并确定为实现这些目标，需要做什么工作。

组织 — 管理者要将整体工作划分成可以实现的子任务，并决定各个部分由谁来负责。

激励和沟通 — 管理者应将个体团结成为一个集体，使大家为了一个共同的目标无间合作，共同努力。

考评 — 管理者应设立考核指标和考评标准，并认定员工是否完成了指标。

最后一条是，管理者要培养人。根据德鲁克的理论，人不是可以互换的零件；他们都是独特的个体，为使组织达到最佳状态，必须对每个人进行培训和开发。

德鲁克对于员工激励的深刻见解，是现代管理学研究的基础，也是本书中最重要的核心理论：在当下这个时代，想要成为一个优秀的管理者，必须要善于领导他人。

德鲁克从他的观察中，得出了这样的结论：“你不是在‘管理’人。管理工作实际是在引领或者说是领导他人。”管理者必须学会激励他人。只向员工发号施令是不够的，管理者必须给予下属更多的东西 — 他得给他们以目标。

这段话具体是什么意思呢？沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在其 1989 年出版的著作《成为领导者》（On Becoming A Leader）中，就管理者与领导者的区别，列出了一个长长的单子。其中包括：

Ø 管理者执行，领导者革新；

Ø 管理者关注体系和结构，领导者关注人本身；

Ø 管理者依赖于控制，领导者激发互信；

Ø 管理者短视，领导者前瞻；

Ø 管理者问“怎么办”和“何时”，领导者问“是什么”和“为什么”；

Ø 管理者关注底线，领导者的目光投向地平线；

Ø 管理者模仿，领导者原创；

Ø 管理者接受现状，领导者挑战现状；

Ø 管理者是一个经典的好士兵，领导者永远是他自己；

Ø 管理者将事情做对，领导者做对的事。

现代管理者面临的挑战 — 以及成为一个现代管理者变成一个挑战的原因 — 就是你必须承担上面提到的所有责任。组织如果想要达到最佳状态，管理者就得既是管理者又要是革新者；既要关注体系和结构，也要关注员工本身；既要实施控制，又要培育互信；既要关注短期目标，也要关注长远发展。在当今时代，想要成为一个成功的管理者，必须要准备好去问以下四个问题：“如何做”“何时”“何物”和“为何做”。你不仅要低头关注底线，还要眺望远方的地平线。你会被大家期待，不仅要服从指导，还要在需要的时候对现实发起挑战。不仅将事情做好是你的责任，还要保证你和你的组织正在做正确的事情。这真是一项可怕的任务。但本书将会告诉你，这些都是必要的。缺乏领导力的管理行为，必然会导致失败。