李琦晨，中山大学管理硕士，潜心研究财经领域多年，长期从事管理咨询服务，并为众多企业就业务经营、团队建设、人才培养等方面提供解决方案。

　　1993年，22岁的王卫创立顺丰，6个人，几辆破旧摩托车，跑遍珠江两岸
　　1996年，王卫以加盟商式经营，统一华南快递市场，进军华东；
　　2002年，强硬收权，顺丰成为国内第1家也是至今一家直营快递企业
　　2003年，SARS爆发，航空业遭受打击，王卫借机与扬子江航空签约，实现国内一家航空快递；
　　2010年，王卫进军新加坡，顺丰自此走出海外；
　　两年后，顺丰年销售额突破200亿，
　　2014年，王卫密会创始人雷军，顺丰和小米正酝酿大动作。
　　这就是王卫和他的顺丰，二十年创业路，苦乐参半，有危险更有智慧，传奇仍在继续。
　　本书是王卫迄今为止最详实的传记，首次披露他独闯广东，创办顺丰的跌宕故事。
　　☆深度挖掘一个企业领导者披荆斩棘却始终心如止水的大勇大智。
　　☆再现“怀菩萨心，行霹雳法”强收加盟店的大魄力。
　　☆全景解密远非典时期大手笔购进航运飞机的独到眼光。
　　☆多角度还原一个行业大佬如今依然直达一线披挂上阵送订单的管理姿态。
　　☆完整呈现草根逆袭的漫漫征途和砥砺人心的无畏历程。

　　“治大国若烹小鲜”，领导公司也是同样的道理。
　　想要烹调出一道美味佳肴，首先必须有非常充足的高质量食材，其次要按照标准的程序进行烹调。食材是最基本的材料，没有食材，任何考虑都是空想。而食材的质量决定着这道菜最终的美味程度，一旦食材的质量出了问题，最终菜品的整个口感就完全变了。按照规范的程序进行烹制也非常重要，若是程序上出了问题，从小的方面说会浪费更多时间，从大的方面说则可能让整个烹调过程的努力完全付之东流，最终这道菜也会毫无鲜美可言。
　　顺丰主打的是“快”的招牌，在国内大型快递企业中，顺丰的速度一直令其他快递企业望尘莫及。在当今这个信息化时代，必须更快一点才能跟上时代发展的步伐，只有在速度上超越其他同行才可能赢来最好的机遇。顺丰之所以能够做到这一点，全赖于王卫打造出的信息化管理机制。而将这道机制烹调成“美味佳肴”的，就是王卫不惜花重金买下的高品质“食材”和他倾尽心力打造出的标准化程序。
　　这些重要的“食材”中，首先要说的就是顺丰员工人手一部的HHT手持式数据终端，通过这个终端，顺丰的每一名员工都可以将自己接下的订单的具体情况全部输入顺丰的主系统，简单省事。
　　再来就是每辆顺丰送货车上配置的GPS全球定位系统，通过这个系统，能够实现对货物位置的精确把握，不仅方便顾客查询货物位置，若是货物运输过程中出现问题，还能顺利归责。然后还有自动分拣技术。这个技术可谓顺丰高效运营的关键之一。通过对这个技术的应用，顺丰成功实现了全天候24小时无差别自动分拣。这个技术减少了大量人力资源的浪费，节省了更多的时间，也是顺丰之所以能够如此之快的重要原因之一。
　　以上这几样东西构成了烹调好信息化管理这道菜色的基本食材，没有这些，最终的“鲜美菜品”就无法出炉。此外，我们还需要葱、姜、蒜等辅助食材，它们就是条形码技术和GPRS技术。通过条形码技术，顺丰完成了普通快递不可能达到的迅速收件过程，同时方便了送货时的数据录入。货物从仓储中心进入分拣，不同的负责人会在条形码上刷一下，系统就会自动更新该货物的运送情况。而GPRS系统则方便了顺丰员工之间、员工和区总部之间的信息沟通，不再需要其他中介进行交换。而这些“调料”能够成功地让“菜品”更加鲜美。
　　计算机的数据库系统则是不可或缺的作料，相当于油盐酱醋。数据库系统又分为业务核心系统、客户核心系统、财务核心系统。在这3个系统里，将交易过程进行拆分，重新规划，不管需要哪一方的信息都能够得到有效快速的解答。
　　食材已经备齐，接下来就是按部就班地调制了。在快递这个行业，如何做到与众不同，如何通过对烹调步骤的把控制作出美味的食物？这一点一直困扰着王卫。但是王卫非常聪明，他很快为顺丰设计了一套优秀的烹制流程，这个流程被命名为“全生命周期管理系统”。
　　首先是快递的收派环节。这是快递工作的重中之重，是顾客直接与工作人员、直接与公司对接的核心环节，直接影响着顺丰在顾客心中的形象，决定着顾客是否还会继续使用顺丰速运。在这个环节里，如何做到高效快速是一个非常重要的问题。而手持终端系统此时就派上了用场。通过对这一系统的使用，配合数据库系统，就能够顺利实现信息化管理的初步烹调。类似于烹制鱼汤时先将鱼略煎一下的工作。
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快递之王——顺丰掌门人王卫
Part1 草创时代：野草燎原，生息成势
第一章 一个离我们很近又很远的物流掌门
谜一样的操盘手：心水静，世象真
凭什么让马云佩服
顺丰是用命换来的
“卖儿子”，不可能的事
第二章 干快递，要让体力活生出智慧
“老鼠会”时代
如猫潜行，如豹提速
防“爆”手段：“收一派二”
第三章 最好的服务，内生而外化
顺丰的“神经系统”
信息化管理：顺丰为何如此之快
服务是最好的营销
产品本身即病毒
人才结构：最优也最痛

Part2 疯长整合：怀菩萨心，行霹雳法
第一章 战略为王：顺丰崛起的密码
滚雪球甜头：王卫放手，后院起火
天堂与地狱的抉择：强硬直营
直营下的集权式管理
差异化选靶：瞄准中高端市场
四日件，客户领情了吗
战略大脑：专注比什么都重要
为何顺丰涨价没事
第二章 像毛细血管一样完成商业渗透
重磅炸弹：快递出门槛
“巨鳄”凶猛
对垒EMS：投入本身就是产出
金融危机，逆势而上
如何在海外虎口夺食
帝国构想的最后一道难题：“三流”合一
王卫能不能带出个联邦快递
第三章 做企业，不要背心关法
用生命捍卫价值观
不得已的首次融资
古玉入局，弥补短板

Part3 跨界精进：回小向大，还破困境
第一章 航空关：财富要为服务让路
盯住航空市场的需求
为什么要有自己的飞机
顺丰航空逆市飘红
第二章 零售关：越逼近答案的地方越迷离
便利店：求解最后一公里
挂靠式“联姻”
另起炉灶，自营便利店
出师不利，探索新模式受阻
“快时尚”试验田
第三章 电商关：事业群须随势繁衍
逆流而上，延伸产业链
“触电”：连遭打击
顺丰优选，一种坎坷
跨界冷链，意图何在
优选逆袭，缩短供应链
第四章 危机关：经营最可怕的在于不懂收
SARS时期是威胁，也是甜头
危机管理并非只有速度一个选项
特殊时期的决策
国际化脚步，“稳”字第一
高速扩张，如何控制成本
最怕不懂“刹车”

Part4 公司的天花板：员工是因，企业是果
第一章 利行同事：让最好的员工最快地成长
员工的意见是最重要的问题
计件工资：给最好的激励
既帮开门，又给钥匙
管理层“微服私访”
第二章 做顺丰为了什么
如何让数万物流大军工作有尊严
绝不做机器人的集合体
投诉不间断，给点时间让它成长
做企业不是为了赚钱
王卫讲话
致湖北区参与江汉中转场重大火灾事故救灾工作同事书
用生命捍卫价值观
提升内部服务意识
关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见
王卫首次接受专访：赚到钱只是因缘际会