为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这么多人陷入无效的，甚至毫无意义的工作中？影响人们工作效率的关键要素是什么？人员为什么会流动？为什么很多人都觉得组织并没有让他们发挥作用？这些问题的出现，其实都源于管理观的差异。
1. 管理应为经营服务
经营是指用营运来搞活经济，管理是指有条理的管制。经营与管理，两者相辅相成，相互交融，不可分割。两者的目的不同，经营创造利润，管理降低成本。两者的方向不同，经营以市场为导向，会随着市场调整经营方向；管理以企业制度为准绳，相对稳定。两者的立场不同，经营主抓外部市场，管理侧重企业内部治理。两者的内容不同，经营关注实物，重视产品和服务；管理关注文化理念，重视制度和流程。
对二者，我有两点感悟：第一，管理做什么必须由经营决定；第二，管理水平不能超越经营水平。
在一个企业中，薄利多销式的经营，对应的是规模化和成本管理；一分价钱一分货式的经营，对应的是品质和品牌管理；服务化经营，对应的是流程管理；定制化经营，对应的是柔性管理；等等。
一个企业的管理能力大于经营能力的话，那就意味着亏损。这就是有的企业文化理念很先进、制度流程很健全、人才队伍很优秀，但就是经营不景气、业绩无起色的原因。虽然企业的管理者很懂管理，但其管理观一定有问题，不适合企业的经营。
我们不妨看一看自己所在的企业：*优秀的人是在做经营，还是在做管理？总经理开内部会议多，还是开外部会议多？如果所在企业的高管团队每次都是开内部会议，每天看到的都是他们的下属，那么企业的管理就大过经营了。
2. 管理只对绩效负责
一是功劳和苦劳。功劳是结果，苦劳是过程。功劳是可量化、标准化、透明化的，而苦劳是不可量化、非标准化、非透明化的。在现实中，很多人有了苦劳之后，就会觉得自己已经很对得起企业了。其实很多管理者也会接受这样的看法，不少企业还是以苦劳为考量标准，这说明他们对管理没有认识清楚。一味讲苦劳会造成错误的激励，形成资源的浪费，所以必须以功劳为前提来看苦劳。
二是能力和态度。管理只对绩效负责。直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效谁就更重要，态度只有转化为能力时才有用。
我们不妨反思一下自己所在的企业，是不是事没干好但态度讨好的员工比事干得好的员工更加如鱼得水。如果是这样，那么你所在企业的管理一定出了问题。
如果考核标准中大部分权重放在了态度的考核上，那你所在企业的能干事的人的负担自然就重了。而这就意味着如果有机会，他们就会用脚投票。
三是才干和品德。一个人的品德只有在遇到重大挑战时才好评价。通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里。管理要承担的责任是让人没有机会去犯错误，将品德转化为才干，提升绩效，创造价值。所以，我们学管理，重点要学经济学和组织行为学。
何时“德”比“才”更重要？只有在两个时间节点上，“德”比“才”重要：一个是在招聘时，另一个是在提拔时。
3. 管理是一种分配
管理者一定要懂得把责任、权力、利益分成等边三角形，即责、权、利三足鼎立。管理出问题，几乎都是因为这三者的不对等。
管理实际上是一种分配，特别需要指出的是，这里分配的是责任，而不是权力。管理者在管理中犯的*大错误就是分配权力。必须明确的是，权力分配的依据不是岗位，而是责任。比如，如果完成绩效的责任*大的是事业部，那么权力*大的就应该是事业部经理，但在现实中常常不是这样。大家不妨思考一下下面两个问题。
问题一：总经理是经常和职能部门的人，如人力资源部主任、财务管理部主任开会，还是经常和事业部经理、一线项目经理开会？经常和总经理开会的人通常做决定的权力较大，只不过这个决定是通过总经理部署下去的。
问题二：企业的头衔体系中，是一线人员的称谓级别高，还是职能部门的称谓级别高？称谓具有象征意义，称谓的级别背后是权力的级别。如果总经理的会议室里多是职能部门的人，且二线职能部门负责人的称谓级别比事业部经理、一线岗位人员的称谓级别还要高，这如何让职能部门主任去为一个小小的一线项目经理服务？这样的权力分配就不是基于责任的分配，管理效力自然会大打折扣。
总的来说，企业是经营出来的，管理要为经营服务。管理做什么必须由经营决定，管理水平不能超越经营水平。管理要以结果为导向，只对绩效负责。管理是一种分配，分配的是责任而不是权力。
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