陈蔚，硕士，惠普商学院金牌讲师，NLP心灵成长顾问。拥有二十多年培训管理经验，曾在国企、外企和民营企业的企业大学担任院长或校长职务。曾以专家顾问团身份参与工信部组织的《IT服务管理项目经理》教材编写工作。曾赴英国、美国、以色列、新加坡做访问学者交流。

　　对企业大学从建立到运营有着丰富的实践经验，曾指导某国有大型企业和几家国内知名民营企业的企业大学的建立工作，尤其在课程体系、讲师体系和运营体系的建立上有独到的见解。

　　《别说你懂员工培训》全面覆盖企业培训的相关管理知识和管理体系，通过丰富的培训管理工具让企业各项培训工作井然有序并有效落地，这是一整套搭建企业员工培训体系的解决方案。
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　　通过《别说你懂员工培训》您将学到以下知识：
　　培训做到何种程度才能算成功的培训？
　　在企业内部如何做好培训工作的定位？
　　为什么要区分培训的有用性和有效性？
　　培训的使命和愿景到底能起什么作用？
　　如何与高层交流从而获得他们的支持？
　　怎样确定培训的目标以及实现的策略？
　　为什么说流程制度是培训的根本大法？
　　模板表单与岗位工作标准的关系如何？
　　怎样把多方培训需求转化为考核指标？
　　培训如何从“要他做”到“他要做”？
　　怎样打造一支培训实施的“梦之队”？
　　开发内训课程有哪些具体实用的方法？
　　作为优秀的内训师应该具备哪些能力？
　　如何借助好的APP让培训的效果大增？
　　好的培训管理平台应该具备哪些功能？
　　如何让录播和微课大大提高授课效率？
　　什么是课程的模块化及模块化怎么做？
　　如何用一张导图展现所有的培训形式？
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　　★本书内容非常全面，既有“有用有效才是培训的真经”这样对培训理念的探讨，以及“网状化培训组织”这样对未来趋势的前瞻，也有“微课制作”及各类实操表单这样落地的工具，非常值得一读。
　　——腾讯学院院长，马永武
　　
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　　★陈蔚老师在培训领域积累了非常全面与深入的经验。通过这本书可以帮助培训人全面了解培训的全流程与操作技巧，构建培训与培训管理的完整的认知。我们先学习起来，才能帮助其他人学习得更好。
　　——UMU创始人兼总裁，李东朔
　　
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　　——万达学院原常务副院长，原星巴克大学（中国）校长，樊力越
　　
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　　——中国企业E-learning应用第一人，马正方

　　第一部分问道——看清方向很重要
　　作为一个培训管理者，能够清晰地把握培训部门的定位和发展方向是至关重要的。先懂得为什么做培训，才能确定做什么培训，继而知道应该在什么时候怎么做培训。
　　如果不了解为什么做培训，即便再辛苦，付出再多，最终也只会落得“只有苦劳，没有功劳”的处境，有时甚至会适得其反。所以，对于任何一个培训管理者来说，首先得和上级管理者甚至是最高管理者明确他们对培训部门的定位和期望，以此来确定培训部门的远期发展方向和近期目标，基于此方向来搭建培训部门的人员架构，并制订相应的工作计划。
　　在实操过程中，有时上级管理者的思路会发生转变，其中的原因比较复杂，可能是因外在环境的改变，也有可能是因培训管理者的表现与上级管理者的期望有所差异，但无论是哪种原因，培训管理者此时都决不能只是盲目地跟从，一定要去了解上级管理者思路转变背后的真正原因，因为看清方向比什么都重要，只有先看清方向，后面的执行才会有意义。本部分将从明确理念、使命愿景和目标驱动三个章节进行阐述。
　　第一章明确理念——为什么做比做什么重要
　　本章导读
　　理解为什么做培训远比做什么培训要重要，前者是方向，后者是执行。到底应该如何理解培训？怎样做培训才会更加有效？如何衡量培训的价值？本章我们将逐一了解。
　　培训项目的设计要关注企业的痛点：要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向。培训的效果不能仅仅停留在知识层面，还要转化到学员的行动中去，在这个过程中要学会借助别人的资源来补自己的短板，同时也要给别的部门体现价值的机会，为以后更多的合作奠定良好的基础。
　　为了确保学员能够真正地学到知识，讲师在授课前一定要了解学员的培训需求是什么，然后有针对性地调整授课内容，在上课时也要加强与学员的互动，课后还要通过在培训制度中建立相应的培训跟踪机制来确保学员能够学以致用，完成从有用到有效的转变。
　　1.1追根溯源：到底如何理解培训
　　我们经常看到培训部门在做年终总结时，喜欢把一年做了多少场培训，有多少人参加了培训等指标作为衡量培训部门年度绩效的标准。我们并非完全否定上述行为，但我们可以假想这样一种情况，某企业当年的参训人数很多，培训覆盖率也很高，但企业因员工执行力差、管理混乱等因素业绩并不好，那么这家企业的培训还能算成功吗？显然，这让人觉得尴尬。但也有人会说：“十年树木，百年树人”，培训的效果无法立刻体现，而且“师傅领进门，修行在个人”，所以培训只要坚持做就可以了。如果抱着上述想法来做培训，除非培训的上级管理部门有足够的耐心，否则，我相信这家公司对培训部门的支持会越来越弱，培训经费的预留也可能越来越少。因为从结果上看，培训似乎成功了，但企业并未成功，这对最高管理者来讲是不能接受的。所以，培训部门的话语权也会越来越弱，这样往下做，培训是不可能起到应有效果的，也注定无法助力业务的成功。
　　1.1.1何为成功的培训
　　培训管理者往往对培训的理解有所偏差，只把培训当作事务性工作来安排，尽管在培训的整个实施流程中也有了解学员的需求和课程设计等环节，但只要最后重心落在了知识的传递上，就可能会落得“培训前心动，培训中激动，培训后不动”的尴尬局面。所以，作为培训管理者，如何理解和定义成功的培训很重要。
　　那么，如何理解和定义成功的培训呢？我们先来看两段话，这两段话都曾被认为是出自美国著名学者唐纳德·L·柯克帕特里克（柯氏四级评估的创始人）。这两段话是对培训师的一个看法，但只有其中一段话才是唐纳德·L·柯克帕特里克的真实想法，另一个是世人的误解。
　　培训师必须首先确保学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。然后期望借助他们必要的态度、知识和技能，带来预期的行为改变，实现业务目标，最后达成期望的业务结果。
　　培训师必须首先确定期望达成的业务结果，然后才能确定实现这些目标所需要的行为改变。接下来，培训师必须确定必要的态度、知识和技能，以便带来预期的行为改变。最后的挑战是如何将培训课程呈现出来，不仅能够让学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。
　　如果你认同第一段话，就会重蹈我们一开始谈的情况。因为第一段话中培训师把焦点放在了学员所学的知识上，对于学员行为的改变，只是期望他们改变，而没有通过有效的培训措施来保障。这样的培训实施成果只能是这个培训师一年开了多少次课，有多少学员上课等指标。
　　而第二段话则不然，培训师首先想到的是要通过培训达成什么样的业务结果，然后用这个结果反推出实现结果需要的行为改变，然后再把实现行为改变作为培训的目标来设计。这样设计出的培训项目或课程会更有针对性，至少这样的培训实施成果对业务的帮助会更直接，即便业务可能因为其他原因没有做成功，但业务人员往往也会思考他们做得不到位的地方，而不会认为培训内容华而不实，太过理论，等等。所以，第二段是唐纳德·L·柯克帕特里克对培训师的真实期望，同时也是我们对成功培训定义的起点。
　　一个好的培训必须要关注学员行为的改变，因为只有行为的改变，才会对绩效结果产生影响，培训才会起到积极作用。所以，一个成功的培训一定要基于学员行为改变而设计（柯氏评估第三级），而不能单纯基于学员所学知识技能（柯氏评估第二级）而设计。关于柯氏四级评估的介绍，我们会在第九章中提到。
　　综上所述，培训管理者需要对培训工作有一个清晰的理解。培训部门不应该是一个组织培训实施工作的事务性部门，而应该紧跟公司战略发展方向，能够看到公司发展对未来人员能力的要求，并且了解业务部门和员工的现状以及存在的问题，围绕具体问题和学员具体行为的改变去设计课程和培训形式，找合适的讲师来实施，为成功的培训打下坚实的基础。
　　1.1.2在课堂中如何实践培训
　　有了基于学员行为改变而设计的培训，那么在课堂上如何有效实施呢？我个人认为，案例教学特别重要。在课程实施前设计结合企业实际情况的案例，预设待讨论的热点话题。因为学员只有在接触到类似自己工作的案例时，才会有所触动，有所感悟，有所转变。
　　我在公司里既负责培训的组织工作又负责讲授课程。刚开始我也是追求知识点的逻辑性和如何让学员接受这些知识点，一上就是一天到两天的课，结果上了很多课后，发现很多学员的问题依旧存在。因为他们一回到现实工作中，就会被他们固有的思维模式和不利于他们改变的工作氛围所束缚。后来我调整了授课内容和授课方式，在上课前，先了解授课学员有什么具体的共性问题，然后围绕具体问题和具体行为的改变去设计课程，然后再加入一些工作中接地气的案例。
　　上课时我不是先讲理论，而是先给学员还原一个工作中似曾相识的案例，然后让他们来分组讨论，分析在这个案例中，谁做得好，谁还有改进的空间，为什么会出现这样的问题，建议如何解决。用一个贴近他们工作的案例场景先将他们的学习兴趣调动起来，然后我再结合他们的问题讲解相关的知识点。我发现，在分析场景案例之后再讲解知识点，学员更容易理解知识点。这样的培训往往需要约2个小时，就着重解决一个问题，讲完知识点，再让学员去做练习，再给他们一个案例场景，看看他们会怎么做，然后围绕他们行为的改变再做点评。但是，在很多时候，即便用这种方法，只讲一个知识点，而且讲完后马上就做练习，利用他们熟悉的工作案例，有些学员也还是会犯老毛病，这时我会再用知识点去提醒他，让他现场再改进，直到看到他有所转变。
　　我深刻地领悟到成功的培训是多么不容易，但又是多么迫切！每当我看到那些参加完两小时案例演练的学员，很有感悟地与我交流他们的感受时，我看到了他们眼中的喜悦，我也看到了他们对自己的觉察。因为他们的成就感，我才觉得培训只有这么做下去才有意义。只有学员的行为发生改变，部门和公司的绩效才有可能发生改变。作为一个培训部门的负责人，不仅要让培训紧贴业务，而且要关注员工行为的转变。只有员工实现绩效目标，公司完成业绩，培训才算成功。如果公司没有完成业绩，那就应该去发现问题、分析问题，想办法让员工的行为发生改变，这才是培训部门应该做的事情。因为员工参加培训而导致行为的转变给公司带来业绩的达成，这才应该是对培训的深入理解。
　　1.2定位要清：有所为，有所不为
　　如果你问我，到底做什么样的培训才最有效？我的回答只能是：先做好企业最需要的培训。而搞清楚什么是“最需要的”绝非易事，更别说如何做“最需要的”培训了。做培训不能人云亦云，眉毛胡子一把抓。在企业发展的不同阶段，培训会有不同的定位。作为培训管理者，其实我们并不需要做很多培训，只要少做无效的培训就行了，找准定位，有所为，有所不为。天下没有两家一样的企业，所以天下也没有两种一样的培训定位。
　　1.2.1抓住主要矛盾凸显价值
　　我们都知道，如果按照事情的重要紧急程度划分，培训在大多数情况下属于重要而不紧急的事。因此，很多企业的高层领导虽然嘴上都说非常重视培训，但事实上并没有把关注的重点放在培训上。这其实不能怪高层领导，相反，作为培训管理者，我们要去反思，为什么我们就不能通过培训，帮助企业解决一些重要而又紧急的事情呢？其实这里面有两个问题：一是能不能找到企业当前的痛点；二是有没有足够的能力来解决。
　　那么，如何找到企业当前的痛点？痛点要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向，从这两点入手，方向大体不会错。企业亟待解决的问题有很多，一定要先根据自己对企业的熟知程度，选择一个自己有能力深入分析的问题入手，分析可能导致这个问题发生的原因有哪些方面，又有哪些方面可以通过培训的方式来加以辅助解决。如果可通过培训方式解决的问题较多，则一定要分阶段，有先后、有重点地逐个实施，否则哪个也做不好。企业期望改进的方向往往可以从公司的年度计划、季度会议、月度会议或高层领导在内部和外部的一些讲话中去发现，有时在向领导汇报工作的过程中，也能够听出他重点关注什么，期望改变什么，总之能及时发现高层领导关注的改进点是培训管理者一个非常重要的能力。其次，就是要考虑自己有无资源或有无能力解决这个问题。这里需强调的是，不要总想着自己把全部事情都搞定，一定要借助一些本部门之外的资源来解决问题。最后，最关键的一步，必须得到自己主管领导的认可，因为很多时候，我们的视角和领导不同，信息也不对称，如果盲目决定就很容易做出力不讨好的事情。另外，在借助外来资源方面，也可以听听主管领导的建议，他们往往会给我们更好的思路。
　　我之前在一家企业负责内部培训，初到企业时，由于之前既没有成体系的课程，也没有内部训师队伍，我觉得到处都需要培训，新员工、科室人员、销售部门、管理人员等都亟须开发相应的课程，培养或引入外部讲师来授课。那时心急，眉毛胡子一把抓，没有找突破点，做了一个很大的课程开发计划和内训师认证计划，结果大半年下来，投入精力不少，却未达到预期效果。后来在和上级领导的不断沟通中，逐渐发现了公司在培训对象上还是希望先解决管理人员的培训，因为他们的思路转变和行为转变对公司影响更大，但目前他们并未接受过系统的培训，有了这个主要矛盾，我立刻调整了工作重点和计划，同时也邀请很多高层领导来为管理人员做内部分享和培训，不到半年，培训的效果有了明显的提升，而与此同时，其他针对新员工、科室人员的培训也有序进行，只是降低了实施频次或按计划延后实施，这样培训有了重点和节奏，工作起来也就更加顺手了。
　　1.2.2借助其他资源来补短板
　　在制订培训实施计划的过程中，一定要明确培训可以解决什么问题，哪些问题必须要通过其他部门的协作来完成。培训往往是从改变员工行为所需的知识技能角度入手，但最终学员从知到行的转变还会受到公司制度、工作界限、激励政策等其他因素的影响。比如，我们为某部门搭建部门内训课程体系，用于该部门员工的内部培训。如果此时我们只将焦点放在找几个开发该部门教材的人身上，然后成立一个项目组，按计划的时间把教材开发出来的话，结果往往是尽管教材编出来了，但会受到部门负责人和很多学员的质疑，而且内容还要经常修改。原因出在开始设计课程体系内容时，没有考虑要引入更多的资源来弥补项目组成员能力的不足。
　　那该如何做呢？首先要借助该部门负责人的资源了解他对内训课程体系的期望，希望内训课程体系解决什么问题，有什么样的激励手段可以激发大家的学习兴趣，部门负责人能够提供什么样的资源（人和时间）来支持此事；同时还应咨询人力资源部门对员工的职业发展通道有无相关规定，如有应该在课程体系架构时予以考虑；另外还应了解该部门员工需要掌握哪些跨部门的知识，提前与对应的部门联系，借助他们的资源，并得到他们的支持，只有这样，才能起到事半功倍的效果。
　　做任何一个培训项目，首先要考虑的就是培训部门在这个项目中要起到什么作用，这个项目要达到什么目的，单靠培训部门能否达到目标。培训项目覆盖的人员越多，就意味着需要借助更多的资源来支持。比如，后备管理人员培养项目，培训部门可以设计出不同的培训课程来提升后备管理人员的能力，但重点要提升哪些能力，这些学员已经具备哪些能力，则需要人力资源部门在选人时就给出明确的方向。在设计培训内容初期，还需要向人力资源部门了解清楚项目结束时学员需要具备何种能力才能达到晋升标准，培训部门不能想当然地假想一些欠缺的能力来进行培养；另外在培训期间，如何验证学员在参训后的工作表现，也需要借助各学员部门领导的反馈与支持才能做到。
　　借助不同资源的支持，不仅可以弥补培训部门在师资、内容和人力资源上的不足，帮助培训部门全面、有效地达成培训目标，还可以体现别的部门的价值，为今后的更多合作奠定基础，让培训成为一个与各部门实现共赢发展的平台。
　　1.3以终为始：不仅要有用，更要有效
　　培训的“有用和有效”其实是从两个维度展开的。一个是解决学员当下遇到的问题，即有用。还有一个是从机制上解决学员长远运用的问题，即有效。我们知道，员工学习的过程经历了从不知到知，从知到行，从行到行为成功三个阶段，只有学员全部完成了上述三个阶段，才真正做到了从“有用”到“有效”的转变，但并非所有的学员都能完成这一转变。
　　1.3.1有用、有效才是培训“真经”
　　有用和有效看似一字之差，实际上从培训的效果来讲，对企业的价值可谓相差千里。我们组织培训，最希望看到的就是员工参加培训后在绩效上能体现出来，但往往员工能掌握好所学的知识点就很不容易了，更别说在绩效上体现了。要想让学员觉得有用，首先培训管理者在开课前务必先做课前需求调查，或者了解学员急需掌握的知识点，然后据此来安排课程内容，确保学员课后有所收获。比如，我们给销售人员培训销售技巧时，在课前一定要了解参训学员目前具备的销售技巧水平，并根据学员完成当年业绩对技能的需要，确定还需要提升哪些方面的技巧，然后再提供有针对性的培训内容。但仅仅做到这一点就能让学员的销售技巧提升吗？显然还不够。我们还需要借助一些课堂练习来加深学员对内容的掌握，比如某个销售表格的具体填写，或模拟一个业务场景看销售人员是否能够运用所学知识处理业务。如果参训学员认为所讲知识内容对实际工作有帮助，再经过课堂的模拟演练，基本上就可以达到从不知到知这个水平了。
　　那么走出课堂，学员是否会马上应用呢？这个环节往往也是从有用到有效最关键的一步。有些学员认为，培训师讲的都对，演练的方式也挺好，自己在课堂上也积极参与练习，也觉得所学有用，可回到真实的工作环境中，依然觉得用不上。这是为什么呢？其实这主要是因为学员在信念层面并不认可所学内容，认为所学知识“不可能”用于实践。如果学员这么想，那么即便他再有能力，也无法完成从有用到有效的转化。这里有必要引入一个非常重要的概念：人生理解层次（参见图1-1），来说明这个问题。
　　图1-1?人生理解层次
　　人生理解层次共有六个层次，它告诉我们，任何一个低层级的问题都必须在上一个层级才能找到答案。比如，当我们想改变周边“环境”时，必须在“行为”这个层面有所改变。再比如，当一个员工的绩效出现问题时，即在“行为”层面出了问题，那就必须去上一个层级——“能力”这个层级找答案。是不是因为员工不会做而导致的绩效不理想呢？如果是，那么通过提升该员工能力就可以解决这个问题。那有没有这种情况，员工的能力没问题，也会做，可依然绩效不好，这该怎么分析呢？那就继续往上走，到“信念/价值观”这个层级寻找答案。在这里如果出现问题，通常是员工能力上没问题，但价值观和企业或团队不合，导致员工的绩效不理想。也就是我们常说的主观意愿性不够。所以，从下往上一层层分析原因，总能找到问题的根本所在。上面三个层次“精神”“身份”“信念/价值观”属于人的潜意识层面，下面三个层次“能力”“行为”“环境”属于人的意识层面。我们做任何事情都脱离不了潜意识对我们的影响。人生理解层次告诉我们，分析一个人真正的改变至少要到潜意识的最底层——“信念/价值观”这个层面才行。如果一个人的信念中充满了“没可能、没能力、没资格和没意思”等信念时，他的能力就无法展现出来，自然在行为上也很难收到成效。
　　在上面的例子中，如果销售人员在“信念”上就认为课堂上教的东西“没可能”用到实践中去，那他在实践中也绝无可能在行为上有任何改变。这并非因为他没有能力去做，而是因为他不愿意去做，所以所学知识无法进行“有效”转化。只有那些在“信念”上认为这些技巧会对自己产生帮助，愿意去尝试实践的学员，才能完成从知到行，从行到行为成功的转变。而这也是我们培训管理者最希望看到的结果，不光要让学员觉得有用，还要让他们觉得有效。
　　1.3.2有效取决于长效的机制
　　可能有人会说，对于那些在信念上认为没有用的学员就没有办法了吗？难道培训最后的效果是取决于学员不同的信念吗？当然不是。培训管理者完全可以通过两个方面来解决问题。
　　首先，就是要摸清学员的领导对培训的内容是否认可。因为如果管理者不认同，学员对知识掌握得再深，却因在日常工作中得不到实践，过不了多久也会忘掉。比如，我们在课堂上给销售人员讲授的是一套方法，而在实际工作中，领导却用另外一套方法来要求销售去执行，培训是否有效可想而知。
　　其次，就是要靠建立培训效果转化的机制来解决这个问题。我们相信，只要学员在实践中去运用，就一定会有收获，无非就是收获多少不同罢了。所以，培训管理者可以要求学员在课后每人必须将所学技巧用于工作实践，并将实践结果作为作业提交，由培训管理者组织实践结果分享活动，将原来由个人喜好决定是否应用于实践，转为由机制来决定。“先僵化、后优化、再固化”是华为公司行之有效的管理方法，这里通过一个课后反馈作业和分享活动来要求学员，也是希望大家在实际工作中先僵化去用，再将所学知识与具体问题相结合，对知识点的运用进行优化，最后固化成适合学员自身特性，且行之有效的方法。
　　“理想很丰满，现实很骨感”，在实际操作中，大家也知道，如果只是对学员单纯地提出上述要求，往往未必会收到预期的效果，因为大家是否愿意按照要求去做又变成了意愿驱动，结果就是有些人会按要求提交作业或进行分享，而有些人会找各种理由不去做实践转化。为了鼓励那些按要求做的学员，我们还要想一些激励的办法，没有正激励，大家的转化动力就可能不足，但如果每次都这样做，又会给培训管理者增加预算支出。其实人都是趋利避害的，通常学员只会做要求他去做的，而不会做希望他去做的。所以，培训管理者要在“要求”这两个字上下功夫，使用得当，不但不需要激励措施，而且还能使培训效果转化工作更规范。通常我们的做法是，将对学员的要求写到培训管理规定中，在制度层面明确要求，比如在培训管理规定中可以要求，凡是讲师有课后实践转化作业要求的，学员必须按时提交作业，对于未完成作业的，每月按次扣发绩效奖金或将学员名单及他的上级领导一起在培训总结中进行公示，这样做是为了让学员和他的领导重视此事，了解什么是公司的规定，而且必须照章执行，否则要么是奖金受影响，要么是自己和领导的“脸面”挂不住。当然，这个办法的推行还需要公司文化的支撑，总之，在从“有用”到“有效”的转变过程中，培训机制的建立非常重要。
　　老HRD的智慧
　　培训项目的设计要关注企业的痛点：要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向。培训的效果不能仅仅停留在知识层面，还要转化到学员的行动中去，在这个过程中要学会借助别人的资源来补自己的短板，同时也要给别的部门体现价值的机会，为以后更多的合作奠定良好基础。
　　为了让学员觉得培训课程有用，讲师在授课前一定要了解学员的培训需求是什么，然后有针对性地调整授课内容，在上课时也要加强与学员的互动，课后还要通过在培训制度中建立相应的培训跟踪机制来确保学员能够学以致用，完成从有用到有效的转变。
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第一部分　问道——看清方向很重要

第一章　明确理念// 003

1.1　追根溯源：到底如何理解培训// 005

1.1.1　何为成功的培训// 005

1.1.2　在课堂中如何实践培训// 007

1.2　定位要清：有所为，有所不为// 008

1.2.1　抓住主要矛盾凸显价值// 009

1.2.2　借助其他资源来补短板// 010

1.3　以终为始：不仅要有用，更要有效// 011

1.3.1　有用、有效才是培训“真经”// 012

1.3.2　有效取决于长效的机制// 014

第二章　使命愿景// 017

2.1　高层视角：把握方向，实现价值// 019

2.1.1　从高层的角度看问题// 019

2.1.2　与高层保持持续沟通// 021

2.2　着眼大局：从多维度系统思考// 022

2.2.1　对公司和行业的影响// 023

2.2.2　对学员和讲师的影响// 024

2.3　志向要远：实现人生价值// 026

2.3.1　使命召唤与团队构成// 026

2.3.2　培训部门与企业大学// 027

第三章　目标驱动// 031

3.1　长短结合：均衡发展，步步为营// 033

3.1.1　培训目标从哪里来// 033

3.1.2　培训目标如何分解// 035

3.2　找突破点：与业务发展相协同// 038

3.2.1　研究目标，深入沟通// 038

3.2.2　确定目标，重点突破// 040

3.3　目标实现：用完成的结果说话// 041

3.3.1　如何看待完成与否// 041

3.3.2　及时复盘总结经验// 043

第二部分　寻法——规范化管理非常重要

第四章　文件系统// 049

4.1　流程制度：厘清业务间的关系// 051

4.1.1　厘清流程间的关系// 051

4.1.2　做好流程下的制度// 053

4.2　模板表单：确保行为的标准化// 055

4.2.1　如何高效地执行// 055

4.2.2　确保数据进系统// 060

4.3　工作标准：规范实施中的行为// 062

4.3.1　提高工作效率的保障// 062

4.3.2　与流程制度间的联系// 064

第五章　计划/实施// 067

5.1　需求挖掘：一切工作的起点// 069

5.1.1　多向挖掘培训需求// 069

5.1.2　明确需求确认需求// 071

5.2　培训计划：统筹资源的保障// 072

5.2.1　培训需求变考核指标// 073

5.2.2　用项目运作管理资源// 074

5.3　培训实施：思路比做法重要// 076

5.3.1　抓重点项目班级运作// 076

5.3.2　授人以鱼与授人以渔// 077

第六章　团队建设// 081

6.1　众志成城：志同道合非常重要// 083

6.1.1　信念价值观要一致// 083

6.1.2　能力是折腾出来的// 085

6.2　人事并重：管人、理事不可偏颇// 086

6.2.1　阶段不同，做法不同// 087

6.2.2　认知自身社交风格// 088

6.3　结果导向：管理者对结果负责// 090

6.3.1　调整自身领导风格// 091

6.3.2　造钟比报时更重要// 093

第三部分　正术——师资和评估很关键

第七章　培训内容// 099

7.1　实用至上：如何做好课程开发// 101

7.1.1　好课程有哪些标准// 101

7.1.2　好的课程如何开发// 103

7.2　课程认证：如何做好内部认证// 105

7.2.1　内训课程评审要点// 106

7.2.2　内训课程认证流程// 107

7.3　持续更新：完善课程包的内容// 109

7.3.1　课程包有哪些内容// 109

7.3.2　课程优化系统思考// 111

第八章　培训讲师// 115

8.1　引导为主：少些说教，多些启发// 117

8.1.1　积极转变自我角色// 117

8.1.2　经验做到收放自如// 119

8.2　讲师认证：如何做好内训师认证工作// 121

8.2.1　内训师的认证流程// 121

8.2.2　讲师试讲评审要点// 123

8.3　持续改进：能力提升，价值递增// 125

8.3.1　讲师授课常见的挑战// 125

8.3.2　物质激励、精神激励双轮驱动// 127

第九章　培训评估// 131

9.1　以终为始：你的评估做对了吗// 133

9.1.1　关于课程、评估、结果，先做哪个// 133

9.1.2　以谁为中心进行评估// 135

9.2　评估方法：根据需要灵活选用// 137

9.2.1　柯氏四级评估法// 137

9.2.2　重在如何灵活运用// 139

9.3　新柯氏四级评估法的落地// 141

9.3.1　新四级评估模型一览// 141

9.3.2　各级评估的角色配合// 144

第四部分　善器——管理提升，效率有保证

第十章　选好APP// 149

10.1　选对用好：不求最好，只求适用// 151

10.1.1　系统思考，理性选择// 151

10.1.2　局部试点，摸索经验// 153

10.2　快速推广：项目应用成果展现// 155

10.2.1　结合业务，灵活使用// 155

10.2.2　优化推广，固化流程// 157

10.3　发展趋势：定制化开发系统// 158

10.3.1　百花齐放，灵活定制// 159

10.3.2　统一管理，系统整合// 160

第十一章　平台管理// 163

11.1　SAAS模式：高效运营，灵活配置// 165

11.1.1　SAAS模式与买断模式的区别// 165

11.1.2　综合了解不同平台的功能架构// 167

11.2　线上线下：分类管理，按需所学// 168

11.2.1　平台课程，按需呈现// 168

11.2.2　按需配课，统一管理// 172

11.3　数据分析：数据会告诉你一切// 174

11.3.1　与公司系统做对接// 174

11.3.2　按照不同维度透视// 175

第十二章　录播/微课// 179

12.1　录播功能：关注带来何种价值// 181

12.1.1　录播系统功能概览// 181

12.1.2　微课与录播的区别// 183

12.2　灵活运用：先定目的，再做准备// 184

12.2.1　目的不同，形式不同// 184

12.2.2　制作要做充分准备// 186

12.3　整理分类：及时剪辑，便于查找// 187

12.3.1　趁热打铁，效率最高// 188

12.3.2　有效命名，分类存放// 189

第五部分　顺势——借我一双慧眼看清培训的未来

第十三章　内容模块// 195

13.1　模块思维：如何在培训中落地// 197

13.1.1　模块化为何成趋势// 197

13.1.2　如何把内容模块化// 199

13.2　模块细分：自上而下或自下而上// 201

13.2.1　万丈高楼平地起// 202

13.2.2　每个人都是创造者// 204

13.3　动态链接：内容创新，永无止境// 205

13.3.1　内容竞争，促成优化// 206

13.3.2　不断组合，创新无限// 207

第十四章　形式多样// 211

14.1　灵活多样：形式要为目的服务// 213

14.1.1　为啥形式总要变化// 213

14.1.2　目的不同，形式不同// 215

14.2　线上形式：隔空问学，一网打尽// 217

14.2.1　学员可控时的培训形式// 217

14.2.2　学员广泛时的培训形式// 218

14.3　线下形式：效果为要，重在创新// 220

14.3.1　学员可控时的培训形式// 220

14.3.2　学员广泛时的培训形式// 221

第十五章　组织网格// 223

15.1　独立运作：阿米巴成主流// 225

15.1.1　业务部门对实效性要求越来越高// 225

15.1.2　业务部门将形成不同培训的阿米巴// 226

15.2　管理转变：监管/组织双轨并行// 228

15.2.1　培训部门的价值如何体现// 228

15.2.2　培训部门必做的几个项目// 230

15.3　未来之路：由内向外，与时俱进// 231

15.3.1　内部管理将支部建在连上// 231

15.3.2　外延发展向利润中心转变// 233

后记// 235