1、零售业有超市、大卖场、便利店等业态，读者需求的角度是错综复杂的。有的要做品牌，有的要提升服务，有的要提升管理，有的要优化流程，有的倾向于技术层面，这就导致同一产业下面也会有很多细分的角度。未来以“服务业升级”为指导，对于零售业各业态的店铺来说，打造并维系能满足顾客、员工，以及经营者等需求的高人气店铺，基于多视角构思的设计思维必不可少。
在后疫情时代，零售业越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润。而且随着消费向线上模式的转变，为满足消费者品质化、多样化的消费需求，高品质的品牌商品、品牌服务、品牌零售店会快速增长，零售企业要做好应对多种模式下的顾客新需求、市场新竞争，以及为适应这些变化而开展的组织内流程变革的准备。
2、“服务的细节”系列是“十三五”国家重点出版物出版规划项目，也是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本还存在差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润，所以国内企业有必要学习借鉴日本的服务。为此，我社推出了“服务的细节”丛书。我们的出版愿景是：“通过东方出版社双百工程的陆续出版，哪怕我们学到日本经验的一半，中国产业实力都会大大增强。”本套丛书全部引进日本近年来出版的服务领域的优质图书，涵盖零售业、餐饮业、酒店业、医疗服务业、服装业等。
3、伊藤洋华堂，一间百年老店，表面上看是始终能位列世界500强之林。但是这是非常不容易的。伊藤洋华堂是零售业企业，日本叫流通企业，形态是百货商店。跟它一起前后脚的第一八佰伴，倒在97年东南亚金融危机。
伊藤洋华堂历经百货商店、超市、购物中心、便利店、百元折扣店时代，走过了石油危机、东南亚金融危机、日本经济泡沫崩溃、08年全球金融海啸。从商业的常识出发，每一次经济、技术的巨变，上一个周期的龙头企业都会被边缘化，或者干脆就没了。而洋华堂始终在，how old are you？ 怎么老是你？
一个企业能够长期存在，表面上看，是适应了剧烈的环境变化。而更深层，是它的世界观，契合了外部环境。
洋华堂在上世纪90年代，日本经济泡沫崩溃的时候，就做出了一个重要判断：
动荡时代，要毫不犹豫从“增长模式”切换到“生存模式”。
· “生存模式”是一套完整的理论和方法
· “生存模式”的根本是紧盯顾客，不断打磨服务顾客的价值流程
这些，都是对正在处于经济下行周期的人的重要提示。
本书中，我将以综合商超(GMS)企业伊藤洋华堂的 “业务改革 ”为例。通过分析其历史与作用，来考察非制造业企业为构建可持续发展能力而开展的企业活动。
通常，被认为日本优秀企业所具备的特征之一，即长期的组织能力构建和持续改善的企业经营能力，不过这些案例，集中表现在世界市场环境中具有竞争力的部分制造业企业当中 (例如丰田汽车)。但事实上，普遍被认为缺乏国际竞争力的日本非制造业中，也有一些企业拥有为构建长期组织能力所需的组织惯例 (所谓的组织构建能力)。隶属于７＆I控股(Seven＆ＩHoldings，以下简称“７＆I控股 ”)的主要公司伊藤洋华堂。近年来因导入丰田系的现场指导咨询和各种改善活动而备受瞩目。但这些不是从最近才开始的。作为开创GMS基础的先河的伊藤洋华堂，自创业初期就树立了重视业务结构和利益的经营姿态，为此从经营理论和实际业务手法两方面着手，不断研究可供参考的对策并积极将其引进现场。实际上，20世纪60年代伊藤洋华堂就开始将丰田的业务结构作为TQC(Total Quality Control，全面质量管理控制，以下简称“TQC”)活动的一环，研究并予以采纳。
20世纪80年代，零售环境迎来了巨大变化的时期，在经济高速增长时期，消费者的需求单一，可通过开店来扩大企业规模并使企业成长。但当经济进入低增长期，就需要转变成能够应对消费者多样化需求的新的企业成长逻辑。此时，伊藤洋华堂通过业务改革 (所谓的 “业革 ”)这样的全公司活动，再次确认了该公司经营根本的库存管理能力和资金周转能力的提升。伊藤洋华堂顺应时代环境的变化，并发展成为日本具有代表性的零售业(1980年度单店销售额达6879亿日元，1990年度１兆3431亿日元，2000年度１兆4697亿日元)。此时，同行业的其他企业如大荣、Ｍｙｃａｌ等因未能改变原有的通过开店扩大规模的增长逻辑，在变化的环境中面临经营破产的情况。
这里不能忽视的是，伊藤洋华堂的业务改革不是因企业经营陷入低迷而 “设定期限重建经营”。而是该公司一直以来所追求的具有 “贯彻基础 ”思维方式的经营活动。伊藤洋华堂的经营思想和行动，与丰田的经营理念十分相似。这或许就是伊藤洋华堂有时被称为具有 “制造经营思维的零售业 ”的原因吧。
在此，我们将回顾伊藤洋华堂在20世纪80年代应对经营环境变化时所进行的业务改革，并探讨其在经营中的意义和本质。
第１章 业务改革——改革的经过及其本质
１流通行业的变迁和伊藤洋华堂的业务改革
2 业务改革的前夜
３业务改革的开始
４业务改革委员会提出的具体措施内容
５业务改革的经过
６业务改革的特点与评价
第２章 现场管理——业务改革的对策事例
１业务改革下的现场管理
２应对１９９０年代以后的变化
３应对新时代的ＭＤ与管理
第３章 单品管理——创造核心竞争力
１单品管理的重要性
２两大损失的课题认识
３订货流程及其要点
４店面的基本和最优化条件
５库存周转率反映经营质量
６多能工化
７假说与验证的组织活动
第４章 伊藤洋华堂经营的本质——其理论的验证
１业务改革的目标与利益相关者的视角
２经营的适应对象
３管理体系和ＭＤ
４单品管理经营
５环境、战略、组织的管控
６Ｐ.Ｆ.德鲁克理论的比较
７提高假说与验证的精准度
８补论
第５章 开拓流通业的明天——假说与提出问题
１低迷的原因
２针对零售业的未来提出假说和问题
第６章 中国事业 ——跨文化经营的转移
１业务开发
２业务的开展
３国内外的评价
４经营的特征
５多次的失败与对策
６从零售业看中国
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