[日]中山清孝

1964年毕业于神户大学工学部机械专业。毕业后进入丰田汽车工业公司(即现在的丰田汽车公司)，曾先后在总社工厂、上乡工厂、下山工厂致力于工厂建设、生产体制设计和生产流水线的改善等工作。在此期间受到大野耐一(丰田生产方式创始人)的直接指导和熏陶。1984年调到生产调查部门，对日本国内以及国外的 50多家丰田事业体和零件生产厂家进行指导，为发展和普及丰田生产方式做出了巨大贡献。1992 年任生产调查部部长(1996年任理事)。1997年离开丰田公司，创办企业管理咨询有限公司“Niesc”并任公司董事长，一直经营至今。

客户普遍希望能在质量、数量、交货期、价格上提高顾客的满意度。其中，交货期的改善是顾客和客户所迫切需求的。当然，在丰田汽车公司工作时我也一直坚守准时生产的理念，并致力于这方面的改善工作。而此时， 我更深感在速度成为竞争核心的时代，在企业和客户的交易中，“时间轴=交货期” 这一点是多么重要。

    在充分意识到交货期的重要性之后，我提出了一个比原有的生产方法更先进的“交付设计”方法。我坚信交付设计在交货期问题上能提高顾客的满意度，使我的客户企业 (目标企业) 占据优势地位。交付设计不仅对企业的经营有巨大贡献，它也提高了企业的生产效率，这和丰田方式中通过贯彻执行 “准时生产和降低成本” 来强化企业的生产能力的原理是一样的，而交付设计给企业带来的收益可能会更好。 

    带着这样的问题意识，我想从两个方面阐述我执笔写此书的动机。

    如果你想在振兴产业，特别是制造产业上作出贡献，但却只是想将丰田方式中的一些技巧、手段原封不动地应用到其他产业或其他行业中来获取效果，所得到的将是十分有限的。现在市面上有很多介绍丰田方式的出版物，但是大多数书籍都只是就丰田的生产手段做一些简单介绍。 

因此，我可以断言这些书籍所起到的作用是有限的。此外，如果企业仅仅是模仿丰田的生产手段，那么它不可能变得和丰田一样强大。

在多年的顾问工作中，我一直致力于研究 “交货期和过程周期 (lead time，指订货至交货的时间)” 的关系，并且现在已经具备了一套成熟的理念和实践方法，即 “交付设计”。我想将它介绍给制造业以及所有的企业经营者，这是我执笔写此书的动机之一。从这个意义上来讲，本书可以说是以丰田方式为基础，并将它推广到其他行业的应用篇。

    在国外销售的产品要在国外制造，这是合情合理的。但如果说在国内销售的产品也要拿到国外去制造再进口到日本来，那么日本将会有很多人面临失业和无处就业的危险，购买产品的人也会减少。

    这样做企业也许会发展得更好，但是日本将会失去很多工作岗位，GNP (国民生产总值) 也会大幅降低，国家不可能变得富裕起来。像新加坡那样的国家还可以选择金融兴国、商业兴国或是旅游兴国等方式，但日本由于资源贫乏，只能靠贸易来兴国了，这就要求我们不停地制造产品。将生产基地转移到海外也许对企业来说是没有办法的事，但对国家的发展来说，明显是不利的。因此，为了防止企业去海外设立生产基地，必须改变现状， 变成 “如果企业去海外发展反而会对企业不利” 的状况。虽然在日本生产要背负沉重的劳动力成本负担，但是也有比在海外生产有优势的地方，比如说交货期短。

今后，日本人将越来越注重个性，希望能买到合乎自己趣味且与众不同的产品。如果顾客能订购到自己喜欢，又很快就能得到的产品，那么即使价格贵一点他们也不会在意。为了满足不同顾客的需求，产品的种类一定会进一步增加。而提高每一位顾客的满意度意味着要生产出完全不同的产品，这样库存的处理问题就更加困难了。在短时间内生产出顾客想要的产品并及时交到顾客手里非常重要。如果做不到这一点，企业将难以生存。

    基于这一点，企业如果在国外生产势必会处于劣势地位，而在日本国内生产能大大缩短过程周期，在顾客对交货期要求比较严格的情况下，企业更不得不在日本国内生产了。

第一章：新的流程管理的必要性

所谓真正有效的管理，就是“设定远大目标”并“朝着它努力的过程”。

管理者不应以数字为标准管理公司，而应按工作步骤来管理公司。

问题发生时不要只问人，还要“问物”，即要亲临现场、实地去确认情况。

只改善一处并不等于达成了总的目标，一定要确认此处的改善会不会给其他部分带来不良影响。

在当今时代，比起损益算计表，更重要的是资产负债表，它能让企业学会灵活地运用经营资源。

第二章：现场改善理念和实践方法

库存就是浪费，和超不超出规定范围没有关系。

确保生产数量和交货期的两全的办法是“格守比市场普遍情况更短的交货期，极力减少库存(成品、半成品、材料)”。

产品极易被模仿，但材料加工方法等现场技术是无法被模仿的。

不要让库存变成水库，而要使它发挥蓄水池的作用。

企业生产产品一定要注重生产能卖得出去的数量，在避免生产过乘的大前提下来评价劳动生产率。

第三章：交付设计的事例

交付投计的一大特征，就是不用库存来应对短期交货。

为了能在客户要求的交员期内从最合适的上流工序中减少库存，实现订购生产，必须进行工序设计和设备设计，这个过程就叫作交付设计。

订购生产的两个条件:（1）将制造的过程周期缩短到客户要求的过程周期的1/2或1/3以下;(2)具备只生产客户的订购量的能力。

销售部门和制造部门应通力合作，将交付设计活动发展成整个公司的活动，最终使“交付设计成为企业无声的营销活动”。

第四章：改善的推进方法

后补充生产和总量规则（书写板的运用）的方法、工序间小批量搬运、小批量生产的实施能使过程周期大幅缩短。

为了大幅缩短从接到订单到组装、发货的过程周期，首先要做到严守客户要求的交货期，然后利用生产和客户要求的过程周期之间的差，从合适的工序开始实施订购生产，这样就能赢得客户。

改善不能局限于生产现场，相关部门也要参与进来。

第五章：改善的推进方法

改善的种子：企业经营者要亲临现场，实地考察。

改善的萌芽：上司要把下属的话都看作意见。

改善的精神：拿出无论谁反对都会尽快实施的姿态。

想知道现场的生产情况，不要直接问生产的方法，而要问现场出现了什么现象。

要将按计划推进取得的成果和在现场实际解决问题取得的成果综合起来进行评价，且偏重后者才可以让公司更具活力。

团队成员最重要的工作就是保证产品质量的稳定性和一致性。