在不断创新变化的时代，成长为一个持续成功的卓越企业，企业家亲自领导业务变革和流程管理成为企业发展的必然。
田淏元先生通过长期的实践和验证，提炼出企业最核心的战略(DSTE)、产品开发（IPD）、营销（MTL）、销售（LTC）、质量与运营（MQO）五大业务板块流程架构和变革方案要点，汇精华于本书。
“大道至简至易”，本书简明扼要，重点突出，非常有助于企业家带领管理团队迅速掌握构建流程型组织的关键方法、工具、模板，灵活应用于业务实践，达到事半功倍的效果。
第一节 理解流程型组织，从“对人负责制”转向“对事负责制”
众所周知，企业间的竞争，主要是三个维度的竞争：一是业务经营；二是业务运作管理；三是企业的道德和文化。
业务经营是围绕产品研发、市场营销、客户销售、售后服务等关键业务环节，不断为客户、为企业创造价值。
业务运作管理范畴非常广，一般包含以下主要方面。
战略与绩效管理：战略规划——年度业务规划——经营计划——组织绩效——岗位绩效。企业需要不断创新，实现战略转型与产业升级，从结构优化要效益，不断提高人效。
组织管理：组织设计——部门职责——岗位职责——干部管理——员工激励。企业需要从企业家个人的成功转向团队的成功，对每个员工、每个岗位、每一次激励形成责、权、利的精准匹配。
流程IT 管理：流程架构——IT 架构——流程IT 建设——流程IT 运营。“通则不痛，痛则不通”，企业需要从职能型组织转向流程型组织，开展数字化转型，打通企业业务运作的断点和卡点，消除业务痛点，提高企业运作效率。
生态资源管理：生态规划——生态建设——生态运营。企业需要从依赖单一资源转向整合资源和经营资源，构建基于市场的无限资源平台，实现企业可持续发展。
“一阴一阳之谓道，偏阴偏阳之谓疾。”业务经营与业务运作管理互为支撑，则企业向良好的方向发展。
有的企业属于“困而知之者”，在发展过程中，开始感知不到管理应该随着业务经营的增长进行“变化”，而是在运作环节中碰到很多失误后，不得已开展“头疼医头，脚疼医脚”的救火工作，类似于神医扁鹊，虽然“药到病除”，但一个失误解决后，又“好了伤疤忘了疼”，其他管理模块继续照原样我行我素，长期下去，形成“温水煮青蛙”的状态，导致企业发展缓慢、停滞不前或者走向渐渐衰败的方向上。
有的企业属于“学而知之者”，善于学习先进企业的管理模式，在业务增长的同时就重视管理，类似于扁鹊二哥，在疾病初起之时即加以重视和治疗，不断地“适变应变”，并持续地沉淀自身的成功实践经验，使得企业在诡秘莫测的市场和风云变幻的竞争中获得一定优势，在市场上站稳脚跟，然后各方面逐步更上一层楼。
有的企业属于“生而知之者”，时时如履薄冰、事事如临深渊，如同扁鹊大哥，运用“治未病”的理念，洞烛先机，在看似健康之时即加以系统化的预防，业务上和管理上都“领导变化”，长期坚持艰苦奋斗，长期坚持自我批判，不断主动革新企业的管理体系，业务增长如海阔天空，成为谦虚的行业领导者。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”在华为公司工作期间，由于华为一切都建设到一个高度，笔者感受到经营与管理之间节律上的合拍；离开华为以后，与其他企业交流研讨，发现经营与管理之间存在巨大差距，才真切体会到华为管理体系的实用性、前瞻性和不断建设优化的必然性。
华为的成功实践表明，流程型组织是目前企业匹配市场发展、应对行业竞争、开展科学管理的有效方式之一。
流程是华为管理体系的基石。
流程，顾名思义，即业务流转的程序。流程最核心的目的是为企业业务主线的发展服务。什么是企业业务主线？企业业务主线是一切为外部客户服务并为外部客户不断创造价值的业务。
组织，在希腊文中，意为“和谐、协调”。
在中国文化中，组织常常用作“动词”，且与纺织相关。如《诗经·尔雅》，治丝曰织。织，绘也。《孟子》：文公与之处，其徒数十人，皆衣褐，捆屦、织席以为食。纺织都有经线、纬线。所以，基于字面的原始含义，组织作为名词使用时，表示一种和谐稳定的经纬机构。
流程型组织，指支撑业务按程序流转的、和谐稳定的、具备经线和纬线两个维度的机构。
华为管理有一个很重要的概念，“端到端流程为客户创造价值”，是指从客户和市场需求端出发，到满足客户和市场需求端去，实现客户和市场满意，除了两端外的其他中间环节，都为企业业务主线提供服务。
流程决定组织，以企业业务主线（纬线）为核心提出构建各个职能部门的需求，以流程为导向去检验企业每一个组织是否在业务主线上能直接或间接为客户创造价值、为企业创造价值；职能部门（经线）的主要目标则是构建能力，培育能力，提供能力；一般称之为“纬地经天”价值创造图，而这样形成的强矩阵式组织就是流程型组织的主要形式。
流程型组织的导向是对客户和市场负责，对业务主线的最终成功负责，一切为了胜利；业务通过流程打通和规则被决策，从“以领导为中心”的“唯上”管理模式，转变为帮助客户商业成功的“以客户为中心”的“唯实”管理模式。
学习华为公司的流程，需要先理解华为公司的组织，从组织的角度研究华为的流程；从企业组织与华为组织的对比，看企业组织与流程型组织理念的差距。
组织和流程都是变化的，不能学组织是一个时期的，学流程又是另外一个时期的，这样必定造成误解，产生疑惑。这是目前很多企业学习华为时容易忽视的地方，华为的业务领域流程多的有十几个版本，如集成产品开发（IPD）流程，少的也有3 到5 个版本，如从线索到回款（LTC）流程；华为的组织经过多次变化，至少有6 个关键版本。如果到处听课，各个老师讲的流程版本、组织结构原理不一样，听回来自己去理解，就会出现矛盾的地方，所以学习华为，最重要的一点是，流程版本和组织结构必须是同一时期的。
根据流程与组织相匹配的原则，本章选择的是华为公司2018 年的组织模型（源自华为公司年报）和2018 年的业务流程框架（BPA）。书中的所有“打样模型”也是根据这个基础来适配的。之所以选择此模型：一是该模型是2014 年开始形成，历经5 到6 年业务不断增长的实践检验，是业务成功的组织模型和流程模型；二是该模型兼容性和扩展性很好，熟练掌握后，企业可以灵活变阵为“BU-MU 模型”或“军团模型”。
该组织模型有以下特点。
一是大平台支持精兵作战：一线精兵呼唤炮火，大平台实现资源共享，实现“以功能为中心”向“以项目为中心”的转变。对准目标，灵活机动，快速打赢“班长的战争”。
二是一线自主作战，统治与分治相结合：去中心化、减少决策层级，一线根据不同作战场景调配机关资源并按成本结算。公司沿着流程授权、行权、监管，既实现授权前移，又实现有效监管。
三是三维架构，互拧麻花：区域、客户/ 行业、产品的三维度组织架构共同对公司的利润、有效增长和客户满意度负责；在制定各维度战略规划和年度业务计划时，从各自的视角生成数据，互拧麻花，“自下而上”与“自上而下”互锁，以实现不同维度间目标一致，最终达成机会点到订货的业务目标。
区域维度：主要执行开发战略到执行（DSTE）流程、管理客户关系（MCR）流程、LTC 流程、市场到线索（MTL）流程，是公司利润中心、作战指挥中心、区域客户群管理中心、区域层面的组织有地区部、代表处。其中代表处的营销人员、销售人员、服务人员代表华为公司直接服务客户并
快速满足客户需求，代表客户驱动公司发展，称之为“一线精兵”。按地区部/ 代表处考核收入、利润和经营活动净现金流。
客户/ 行业维度：主要执行DSTE 流程、MCR 流程、LTC 流程、MTL流程、供应（Supply）流程、采购（Procurement）流程，是面向客户/ 行业的解决方案、销售、服务组织，如运营商业务群（BG）、企业BG，对增长和客户满意度负责，是“准利润中心”；核心是职能组织形成的各军种，如Marketing、客户群销售、解决方案销售、服务交付、供应链、采购等。以运营商BG 为例，运营商BG 是一线Marketing、铁三角（AR、SR、FR）的“娘家”，向一线提供客户/ 行业解决方案、专家和知识等各种资源与服务，开展对一线的专业赋能，同时通过先进的数字化作战工具和作业工具提高一线工作效率，实现“大平台支持精兵作战”；同时制定相关业务规则进
行监管，实现“寓管控于服务”。
产品维度：主要执行DSTE 流程、IPD 流程，运营商及企业/ 行业信息与通信技术（ICT）基础设施领域的产品提供商，负责产品领域的发展方向、产品竞争力和商业成功，是利润中心，按产品线考核收入、利润和经营活动净现金流。
第一章 业务主官躬身入局，“一念之间”运化管理体系 ....001
第一节 理解流程型组织，从“对人负责制”转向“对事负责制” ....003
第二节 建立打样企业模型，发布流程框架，任命流程责任人 ....008
第三节 成立变革管理团队，启动变革项目 .....016
研讨与演练 ......024
1．比较公司与华为在治理架构、组织架构上的异同点。
2．公司的组织架构如何调整才更有利于作战、产生价值、提高客户满意度？
3．研讨并输出公司BPA1.0，并任命GPO 和GPC。
4．流程责任人的责、权、利是什么？
5．研讨并输出公司的流程成熟度模型。
6．公司的流程架构与组织架构有什么关系？
关键问答 ......024
1．什么是好的流程？
2．什么是流程责任制？
3．组织设计的关键点有哪些？
4．职能型组织与流程型组织的关键差异点在哪里？
5．矩阵型组织中，企业如何处理好业务线和资源线的矛盾？
6．如何开好决策会议？
7．如何提高企业的项目管理水平？
8．项目经理如何开展自我角色认知？
9．BSC、KPI、OKR 等考核模型的异同点。
10．成功管理好企业有没有比较轻松的办法？
11．华为为什么成功？
12．华为如何用对人？
13．华为如何分好钱？
他山之石 .....032
第二章 开发战略到执行，落地关键“三板斧” ......034
第一节 从更高维度把握“战略到执行管理运营流” ......038
第二节 清晰的顶层设计是企业不断发展的源动力 ......043
第三节 开好各级战略管理会议，确保执行落地到位 .....047
研讨与演练 .....050
1．召集一次SDC—战略务虚会，输出战略指引。
2．公司的业绩差距和机会差距在哪里？如何改进？
3．公司各级部门召集一次AT 会议，学习董事长讲话文件，输出学习心得。
关键问答 ......050
1．BLM 模型中，战略意图和市场洞察有严格的先后顺序吗？
2．DSTE 中的市场洞察与MTL 中的市场洞察是一样的吗？
3．什么是战略投入？
4．如何开展战略健康度审视？
5．如何对中高级干部开展阶段审视？
6．如何理解华为职位与薪酬管理的关系？
7．什么是获取分享制？
他山之石 .......052
第三章 “123”理顺IPD 集成产品开发，帮助客户和企业商业成功 ......055
第一节 一个中心思想，理解IPD 的内涵 ......059
第二节 两条主线——IPD 决策机制与专家评审机制 ......066
第三节 三大关键子流程之一：产品Charter 开发与立项流程 ......069
第四节 三大关键子流程之二：产品开发子流程 .....071
第五节 三大关键子流程之三：需求管理流程 ......073
研讨与演练 ........076
1．一方扮演客户，一方扮演产品管理专家，演练需求调研。
2．分析一个重大市场需求，并通过RMT 决策。
3．在新产品Charter 任务书中，演练财务收益模板。
4．演练一次IPMT 决策会议，决策评审点为PDCP。
5．PDT 核心成员演练一次TR3 评审。
6．开展一次PDT 经理的模拟选拔演练。
关键问答 .......076
1．如何构建和运作IRB ？
2．如何开好IPMT 会议？
3．什么是产品组合规划？
4．什么是需求的层次？
5． 客户需求非常多，我们是以客户为中心的文化，所有需求都要接纳吗？客户
需求如何排序？如果部分不接纳，怎么拒绝？
6．什么是产品包需求？
7．什么是PCR ？
8．在产品开发中，如何协调好产品、平台、客户定制需求的关系？
9．解决方案分为哪几类？各由什么流程负责？
10．什么是SDT①？
11．如何构建一个简化版IPD 流程？
他山之石 .......085
第四章 不断做厚做深做宽客户界面，LTC 打赢“班长的战争”......088
第一节 LTC 的本质是销售业务操作系统 ......090
第二节 合理控制LTC 变革节奏，设计变革方案，确保变革成功 .....095
第三节 大客户业务按项目运作，提升项目经营能力 ......101
研讨与演练 ......107
1．选取公司目前所有的销售线索，进行分类整理。
2．选取公司十个大客户合同，看是否可以在合同模板上提高合同质量？
3．研讨公司LTC 变革的路标。
4．选取公司TOP 5 客户经理销售冠军，看客户经理的素质模型是什么？
5．研讨国家代表的自我认知。
关键问答 ......107
1．如何进行“铁三角”能力提升？
2．项目分级就是客户分级吗？
3．LTC 的流程绩效指标有哪些？
4．管理客户满意度具体包括哪些方面？
5．如何管理关键客户关系？
6．如何管理客户承诺需求？
他山之石 ...... 110
第五章 站得高看得远，打造持续增长的市场 .......116
第一节 MTL 构建强大的中场发动机 ...... 118
第二节 “数出一孔”的市场洞察和科学的市场管理帮助企业打
“移动靶” .....122
第三节 赋能一线，对准战略、品牌、细分市场开展营销活动，
促进线索生成 .....126
研讨与演练 ......128
1．市场部/Marketing 部的关键职能是什么？现在的状况如何？如何改进？
2．制定公司各细分市场的价值主张。
3． 营销预算如何管理？营销费用是否可视（机关、地区部、代表处）？是否缺
乏对营销投入的分析？财务科目与业务科目是否匹配？是否无法计算投资回
报率（ROI）？营销预算与线索的匹配关系是否建立？营销费用是否与营销框
架中的“营销方案——组合营销活动——营销活动”构成映射？
4．策划×× 细分市场组合营销活动。
5．选择一个地区部，演练MDT 决策，对“×× 细分市场营销计划”进行决策。
关键问答 ......128
1． 经常看到IPD 也讲市场管理，DSTE 里也有市场管理，MTL 里也有市场管理，
这是为什么？
2．如何做好细分市场的选择和排序？
3．如何做好营销标杆项目？
4．地区部MDT 决策的内容主要有哪些？
5．如何衡量营销方案的质量？
6．组合营销活动的目的是什么？有哪些要点？
7．Launch 与GTM 的区别在哪里？
8．产品管理与市场管理定位的差异点是什么？
9．MQA（营销质量保证）的主要工作包括哪些？
10．营研协同（MTL-IPD）的主要内容包括哪些？
他山之石 ......135
第六章 变革/ 流程/IT/ 质量/ 运营“五灯塔”，护航企业管理转型 ......138
第一节 设置质量与运营部，建立“管理业务变革、质量与
运营”的流程 .....141
第二节 理解流程基本概念，设计流程架构，有序开展变革 ....144
第三节 完善流程管理体系，提高业务运作质量 .....148
研讨与演练 ....151
1．如何提升业务主官的变革领导力？
2． 公司质量与运营部部长组织一次研讨，输出公司变革规划并进行预审，内容
包括流程变革、组织变革、数字化转型。
3． 公司投资评审委员会主任和公司质量与运营部部长共同组织一次IPD 变革准
备度评估，并向经营管理团队汇报决策是否启动IPD 变革。
4．研讨并建立公司质量方针。
5．研讨并建立公司质量目标。
6．选择一个产品开发团队，开展质量控制圈活动。
7．输出×× 地区部运营规划。
8．研讨公司IT 开发与业务部门的配合方式。
关键问答 .....151
1．什么是华为公司流程“日落法”？
2．流程与制度的关系和区别是什么？
3．数字化转型需要以流程建设为基础吗？
4．数字化转型一定要先做好4A 架构才能进行建设吗？
5．什么是QCC ？
6．什么是PDCA 循环？
他山之石 .....153
第七章 企业文化漫谈 .......155
第一节 博采众长融汇中西的华为文化 .....156
第二节 游历祖国大好河山，建立独特企业文化 .....160
研讨与演练.....166
1．企业文化与流程管理、变革管理的关系。
2．企业文化与战略的关系。
3．如何打造优秀的企业文化？
关键问答 ......166
华为接班人是如何产生的？
他山之石 ......166
参考资料 ......169
后记 .......173
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