《系统运营：卓越企业的必修课》以独创的“系统运营升级理论（SOM）”为核心框架，打通战略规划、组织重构与文化重塑的协同路径，提出以系统化思维应对后疫情时代的市场波动。全书创新性提出“营销工业化”“人才供应链”等模型，直击成长型企业战略虚置、人效低下等痛点，通过30+实战案例（如一特医疗人效提升）与工具表单（如文化落地八步法），构建从战略解码到执行落地的闭环体系。书中融合制造业与服务业差异化实践，引入系统能力雷达图等可视化工具强化认知效率，并借鉴丰田TPS等国际标杆经验，强调数字化工具（如AI流程优化）与传统运营的深度融合。作者立足5-50亿规模企业的转型刚需，将运营管理提升至战略维度，倡导“用系统对抗碎片化”的持续改进理念，为企业提供兼顾理论创新与实战效能的转型指南。
系统升级企业的运营管理理念
企业内部革新不是可以在商店里买到的魔力饮料，它必须是家酿的陈年好酒。
—迈克尔·哈默
在全面“内卷”时代，面对快速变化和发展的内外部环境，企业若要有效改善经营状态，自身的经营管理理念需要与时俱进，不断升级。
正确认知企业的业务活动，深刻理解组织的基本功能，回归运营管理背后的底层逻辑，并更新关键的运营观念，有助于管理者深入和系统地理解市场、组织和团队之间的关系。
系统升级运营理念是提高企业运营水平、实现经营改善的认知前提。
1.1 全面认知企业的业务活动
企业作为一种商业组织，通过开展各种业务活动，为客户提供产品、服务或解决方案，以满足客户的需求，并从中获取利润。
20 世纪 80 年代著名战略学家迈克尔·波特提出了企业价值链模型（见图 1-1）。这是对企业经营活动过程的简化还原。这一模型提供了关于企业系统运营升级的思考雏形。基于价值链模型，企业所有的业务活动可大体分为两大类：一类是为客户创造价值的基本活动，涉及产品的物质创造、销售、转移给买方和售后服务等各种活动；另一类，则是为基本活动提供支持和保障的辅助活动。
从系统运营的角度，我们将企业所有的业务活动划分为与客户价值相关的核心价值活动及对核心价值活动提供支持与保障的基本辅助活动两类。
基本活动
市场营销
进货后勤
生产作业
发货后勤
采购管理
技术开发
人力资源管理
企业的基础设施
售后服务
图 1-1 企业价值链模型
1.1.1 核心价值活动
所谓价值活动是指围绕企业客户价值实现为中心展开的各项工作任务和活动，涵盖从产品与服务的价值定义到价值的创造、传递，直到实现价值转移（交换变现）的完整过程。
以典型的生产制造型企业为例，其核心价值活动主要包括以下方面。
产品价值的定义：以产品和市场部门为代表，通过对潜在市场和客户进行调研、研究竞争对手等方式，对目标客户的需求、痛点、使用场景等加以理解，了解其对于产品功能、性能、外观、服务等方面的期望，从而形成关于企业产品及服务概念的过程。
产品的定型与升级：这是公司产品和服务从概念走向实物的实现过程，主要由技术部门完成。其中，产品定型是指产品经过研发、设计、测试等阶段后，其功能、性能、外观、结构等基本确定，形成相对稳定的产品形态，能够满足目标市场的需求并具备规模生产条件的过程；产品升级则是指产品在投入市场后，为了满足市场需求的变化或提升产品竞争力，对产品进行的功能增强、性能提升、外观改进、技术更新等一系列活动。二者的共同目标是使企业最终能够形成具有市场竞争力的成熟产品，以完整体现企业的客户价值。
仓储和物流保障：主要指企业为生产制造而展开的物料接收、存储与分配，具体活动形式表现为原材料的装卸、入库、保存、配送运输、盘点、退换货，以及产成品的库存管理、发运客户有关的活动。
生产作业：主要指将原材料投入转化为最终产品的活动。具体活动形式表现为产品的加工、装配、包装、维修、检测等生产组装环节。
市场营销：主要指寻找、吸引、促进和引导客户购买企业产品及服务的所有活动，具体活动形式表现为设计广告、定价策略、搭建销售渠道、开展销售促进、谈判签单等。
产品交付与售后服务：主要指为客户提供产品使用期间的服务与保障，以及与保持和提高产品价值有关的活动。具体活动形式表现为安装、调试、培训、维修、零部件的供应和产品的使用指导服务等。
目 录
前言 1
第 1 章 系统升级企业的运营管理理念 1
1.1 全面认知企业的业务活动 1
1.1.1 核心价值活动 2
1.1.2 基本辅助活动 3
1.2 持续强化组织的两大基本功能 4
1.2.1 营销功能—企业经营改善之根 4
1.2.2 运营功能—企业效能提升之基 9
1.3 回归系统运营管理背后的底层逻辑 12
1.3.1 客户价值的四阶段模型 12
1.3.2 企业的核心业务流程蓝图 13
1.3.3 组织目标实现的基本逻辑 16
1.3.4 运营管理背后的支撑体系 18
1.4 系统更新运营管理的核心观念 24
1.4.1 资源与投入 24
1.4.2 产出与成效 25
1.4.3 瓶颈与约束 26
1.4.4 价值流动与业务过程 27
1.4.5 标准与参照 29
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2 系统运营 ：卓越企业的必修课
1.4.6 问题与异常 30
第 2 章 企业经营与管理改善的基本原点 32
2.1 回归企业经营的本质 32
2.1.1 聚焦企业的三大核心经营目标 32
2.1.2 整体提升管理层的经营意识 36
2.1.3 系统构建组织内部的传导机制 39
2.1.4 激活和保持组织的持久活力 44
2.2 持续提升企业的整体盈利能力 50
2.2.1 迭代和升级企业的核心业务 50
2.2.2 发展和完善企业的组织能力 54
2.2.3 建设和发展企业的人才梯队 59
2.3 系统升级企业的运营方法论 63
2.3.1 树立系统运营的“新三观” 63
2.3.2 更新运营管理的底层思维 67
2.3.3 打通经营改善的“目标—差距—行动”主线 72
第 3 章 企业系统运营升级的组织基础 86
3.1 组织功能与组织架构 86
3.1.1 理解组织权力 86
3.1.2 规划和设计组织功能 88
3.1.3 掌握组织架构的基本形式 89
3.2 构建完整的企业组织系统 95
3.2.1 系统规划和完善组织功能 95
3.2.2 构建完整的企业运营管控体系 96
3.2.3 整体布局企业的人力发展规划 97
3.3 组织系统内部的协同与保障 98
3.3.1 系统理解企业的战略目标 99
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目 录 3
3.3.2 完整定义企业的战略目标体系 100
3.3.3 实现组织系统的内部联动 102
第 4 章 企业文化升级与经营理念的与时俱进 107
4.1 理解企业文化的真谛 107
4.1.1 被泛化和虚化的企业文化 107
4.1.2 厘清企业文化的基本内涵 109
4.1.3 挖掘企业文化的经营价值 110
4.2 剥开企业文化的“伪装”与外衣 111
4.2.1 外显形式：人为表现与外在呈现 112
4.2.2 内在观念：共同信念与内心相信 112
4.2.3 深层假设：底层假定与基本取向 113
4.3 回归企业文化的三大内核 115
4.3.1 使命：我们为什么而存在 116
4.3.2 愿景：我们到底要成为谁 118
4.3.3 核心价值观：我们以什么方式成就自我 122
4.4 企业文化升级的“四化”主线 126
4.4.1 精神文化：内化于心 127
4.4.2 行为文化：外化于形 128
4.4.3 物质文化：显化于物 128
4.4.4 制度文化：固化于制 129
4.5 “八步法”保证企业文化与时俱进 130
4.5.1 组建文化落地团队 130
4.5.2 开启文化变革序幕 131
4.5.3 确定升级工作计划 132
4.5.4 建立文化传播通道和网络 133
4.5.5 营造和烘托企业文化变革氛围 134
4.5.6 树立和推崇文化落地榜样 136
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4 系统运营 ：卓越企业的必修课
4.5.7 验收企业文化升级成果 137
4.6 把握企业文化升级的成功关键 138
4.6.1 构建环境，赋能团队的职业化成长 139
4.6.2 营造氛围，形成团队的集体记忆 140
4.6.3 以点带面，实现对团队的整体影响 142
4.6.4 内外结合，激发团队的持久“要心” 144
4.6.5 组织保障，促进持续的迭代升级 145
第 5 章 组织能力的系统建设与可持续发展 148
5.1 完整定义企业的组织能力 148
5.1.1 何谓组织能力 149
5.1.2 五大要项， 一个也不能少 150
5.1.3 一切为了竞争优势 160
5.1.4 组织能力建设成功的标志 161
5.2 系统规划企业的组织功能 162
5.2.1 组织功能是实现客户价值的需要 162
5.2.2 从顶层规划和完善组织功能 163
5.2.3 完善组织功能的“五件套” 168
5.3 搭建运营管控体系的完整闭环 173
5.3.1 运营管控到底要干什么 173
5.3.2 运营管控体系的完整构成 174
5.3.3 运营管控的基本载体与抓手 179
第 6 章 人才梯队建设与组织活力的保持 182
6.1 成长型企业人才问题的共性特点 182
6.1.1 “能人”依赖严重 183
6.1.2 滚动发展中艰难积累 183
6.1.3 成长周期长见效慢 184
6.1.4 双线作战人员要求高 185
6.2 企业人才梯队建设的成功关键 188
6.2.1 发挥能人优势 188
6.2.2 促进关键岗位胜任 190
6.2.3 系统开展人力发展规划 191
6.3 打造稳定可靠的企业人才供应链 192
6.3.1 确立企业的人力发展规划 193
6.3.2 明确人才评价与验收标准 194
6.3.3 盘点企业的人力资源现状 207
6.3.4 系统布局企业的人才供应链 211
6.3.5 促进关键岗位的人岗匹配 215
6.3.6 确保关键人才的有效留存 219
6.4 系统构筑企业的全面薪酬管理体系 224
6.4.1 厘清企业薪酬管理的核心目标 224
6.4.2 树立企业的全面薪酬管理理念 227
6.4.3 薪酬管理策略的选择—让人们“从薪而动” 230
致 谢 246
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