★全球50大管理思想家莉兹.怀斯曼代表作。莉兹.怀斯曼是全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，全球10大领导力专家之一，曾任世界500强公司——甲骨文公司高管17年之久，为苹果、谷歌、微软、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨头公司提供人力资源培训咨询服务。莉兹.怀斯曼对领导力及企业管理有着卓越的见解。本书为其22年管理经验的结晶，内容充实，干货十足。
★聚焦团队赋能的5大法则。在本书中，莉兹.怀斯曼给出了为团队赋能的5个关键性法则——吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才，并结合自身的培训实践进行论述，是一本激发企业员工智力与潜力的领导力典范教材。
★《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书。本书荣获《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书的殊荣，同时也是美亚畅销书，美亚读者评论高达366条，综合评分高达4.6星。
★极具实用性。本书为广大读者揭秘了团队效益固化、无法突破，甚至是倒退的根本原因，并给出了详实的解决方法，企业管理者可以拿来即用，极具实用性。
本书为《华尔街日报》&《纽约时报》畅销书，美国管理学大师、《高效能人士的7个习惯》作者史蒂芬.柯维为本书作序推荐。
莉兹.怀斯曼通过与150多位世界知名企业高管的交谈，结合自身22年的世界500强高管管理经验，提出了关于领导力、激励团队的quan威方法论。莉兹.怀斯曼将领导者归为两类：为团队赋能的乘法领导者和限制团队发展的除法领导者。与除法领导者不同，乘法领导者更能吸引有天赋、有创造力的员工，因为他们懂得如何为员工创造展现自己的平台；他们会在需要的时候做决策；他们乐于在培养人才方面投入更多的资金和精力。同时作者也提出了成为乘法领导者的五个关键性法则：吸引人才、解放束缚、激励员工、群策群力、培养天才。
赋能领导赋予能动，从不事必躬亲
为团队赋能的乘法领导者像投资者一样工作，不断向他人注入必要的资源和所有权以保证在企业独立于领导者之外的情况下也能收获理想的成果。这可不是做慈善。他们投资，然后期待收获。
永远强大
拉里.格伟斯站在橄榄球场边，看着他的高中球队练习。他回想起第一支由他带领、拿到全国冠军的球队，他记得他们总是在天亮前就起床一起训练。拉里自言自语说：“好吧，那都是过去的事了。”
在他眼前的这支球队很出色，这一点是肯定的。他们努力学习这项运动，但他注意到他们并没有以前那些球队那么好的体能条件。拉里有点儿不知道怎么办。他并不是没有试过。训练时他不断提醒大家，他们会不停点头，然而他们就是做不到。
他原本可以取消技术练习，用体能训练取而代之，但这样就要承担技术水平下降的风险。他原本可以冲他们大喊大叫，但这只能起到一两天的效果。拉里把身体侧向一位助理教练说：“我们需要把这个问题交给队长！”
第二天，拉里在队长面前快速走向黑板，在黑板上画了一条线，从黑板这一头画到那一头。他说：“我们在决赛前还有6周时间，要建立起必要的体能储备，一个相当优秀的运动员需要6到7周时间。”教练们和队长们仔细听着他说的每一个字。他接着说：“如果现在找到办法，我们就能成为全国冠军。如果找不到，我们就会空跑一场。”
他给球队成员透了个底：“有两个办法：教练们接着拼命想办法，或者你们这些队长把问题接过去想个解决办法。我们应该怎么做？”
现场安静了一会儿。后卫队长说：“交给我们吧。”
拉里说：“我面对的这个挑战，一旦你们接过去，你们就完全独自面对它。从今往后两个星期，我希望你们能交出一份答卷，我不会干扰你们。”
队长们交换了一个表示认可的眼神后，前锋队长站了起来，向黑板走去。他转向已经和其他教练坐在一起的拉里，说道：“好，我们有几个问题。”拉里和教练们回答了队长们提出的问题，主要是提高速度、灵活性和耐力的体能训练种类，然后拉里和其他教练就被轰走了，四个才十几岁的队长围着黑板站成了一个半圆，就这么开始商量起来。
他们最后的实施方案是，将全队分为由四五个人组成的小组，每个组都选一个组长。队长们把责任下放给组长，组长们把责任下放给队员。这些小组在这几周上学前或上学后都会集中进行体能训练，很快这支球队就成了拉里34年执教生涯中身体状况最好的队伍。然后，他们以全赛季不败的战绩拿到了全国冠军。
如果是一个事必躬亲的教练，他会如何解决同样的问题呢？答案应该显而易见吧。
控制所有战术
马库斯.多兰冲着约翰.;金博尔大吼，声音响彻整个校园：“给我过来！”马库斯是一个专横的教练，希望能控制住球队的所有事务。他冲着一位球队队长大喊：“永远不要在没有我的情况下开始训练，否则你就滚出球队。你已经把所有人都搞得一团糟了！”
毫不意外，约翰再也不会这样尝试了。渐渐地，他和其他队员一样变得一点也不主动了。在马库斯执教的球队打球，意味着你将毫无疑问地按他说的做。训练场上那无休止的跑圈任务就是要完成。即使是在比赛时，他也会为所有球员安排所有战术。整个球队十分专注，对马库斯十分依赖，他们没有敏锐思考的能力，也不能针对场上变化迅速调整。他们输掉了每一场比赛。马库斯曾经拥有一队优秀的球员，他们愿意为球队负责，但他事必躬亲的管理方式毁了这一切。有意思的是，《体育画报》随后将他评为高中体育史上最糟糕的教练。
更有意思的是，他手下的八名球员最终都离开了球队，去为拉里·格伟斯打球了。事实上，他们就是上文中提到的那支天亮前就起床练球的队伍，也就是那支队伍最终让高地队拿到了第一个全国冠军。
跑进球场
为什么一旦存在很高风险，很多经理就跳出来接管一切？我看过上百场青少年足球赛，我不得不承认我观察教练的时间远比观察球员多（专心看球的阻碍之一）。我见过许多教练在球队落后又踢得非常糟糕时异常沮丧，我也见过教练在场边疯狂挥舞手臂，无休无止地喊叫，或时而大发雷霆。但我从来没有见过有教练跑到比赛场地上，从球员脚下抢走足球，带球穿过整个场地，然后射门得分。每一位教练都有绝杀比赛的能力。我也确信不少人很想这么做。
那为什么他们不这么做呢？最明显的理由当然是这不合规则，除此之外，这也不是他们的角色。他们的工作是教练，球员的工作是踢球。当风险很高时，很多公司经理会毫不犹豫地跑进球场，夺下足球，上演绝杀。为什么这样做的理由也许不是那么明显：因为在这些公司里，这么做并不是不合规矩，很多人无法抵挡这种诱惑。以下两个例子每天都在职场上演：
1. 一场争取重要潜在客户的竞争中，销售经理认为进展不够快而主动参与销售进程，试图靠自己拿下生意。
2. 营销副总发现她的手下在给首席行政官讲解新产品营销计划时磕磕绊绊，当首席行政官向他提出尖锐问题时，营销副总挺身而出，不但代为回答那尖锐的问题，而且代他完成整个讲解过程。
你也许会问自己：如果我从不踏入球场，又怎么执教？如果我从不参与和接管，又怎么领导众人？如果我是乘法领导者，该怎么应对团队表现上的落差？
乘法领导者明白他们的职责是投资，是教授，是指导，他们会将打球的责任留给球员。只有这样，企业才能在没有他们在场的情况下取得胜利。
现在让我们来研究一下投资者法则，看看乘法领导者是如何建立充满绩效并且屡战屡胜的团队的——这样的团队不只要在乘法领导者不在场时表现出色，更需要在他们的直接影响结束很久以后还能持续保持出色。
第一章 赋能领导，为团队带来 1+1>2 的倍增效应
赋能领导是会做乘法的领导
所谓的倍增效应就是乘法效应
团队赋能的五大法则
总结：乘法领导者与除法领导者的对比
第二章 为团队赋能需要“吸引人才”
eBay 总经理高效迈进的背后推动力
好领导是人才磁石，差领导是事业杀手
人才吸引者和帝国制造者的处事方式
总结：帝国建造者与人才吸引者的对比
第三章 为团队赋能需要“解放束缚”
小领导也有大智慧
解放束缚才能自由赋能
束缚解放者的处事方式
总结：专制者与解放者的对比
第四章 为团队赋能需要“挑战不知道”
年轻的天才之间只差一个“不可能”
好领导喜欢“挑战不知道”，差领导“只做我知道”
“挑战者”和“万事通”的处事方式
如何成为一个挑战不知道的人
总结：“万事通”与“挑战者”的对比
第五章 为团队赋能需要“群策群力”
跨国软件公司前景悲观的启示
赋能领导的每个决策都来自于团队的辩论
辩论发起者与独裁者的处事方式
如何群策群力收获人心
总结：独裁者与辩论发起者的对比
第六章 为团队赋能需要“投资团队”
为团队赋能的领导不会让团队产生依赖
赋能领导赋予能动，从不事必躬亲
投资者与管理者的处事方式
真正的投资团队是连续不断的效应
总结：管理者与投资者的对比
第七章 限制团队发展的行为不经意间就出现在美好的愿景中
美好的初衷未必会带来美好的结果
什么样的领导会在无意间限制团队的发展
有意识地规避限制团队发展的行为
总结：无意型除法领导者的特点与规避方法
第八章 如何与限制团队发展的领导共事
不能改变领导，就改变自己
限制团队发展是一个恶性循环
如何改变自我，进而改变领导
总结：如何与限制团队发展的领导者共事
第九章 赋能领导应该打造自我还是成就团队
硅谷传奇导师成功背后的反思
五种方法加速迈进赋能领导行列
倍增团队被赋予的是一种赋能文化
进入更深层次的领导文化
好领导是成为天才，还是打造天才
总结：如何成为赋能领导者
附录 A 研究过程
附录 B 常见问题
附录 C 赋能领导者清单
附录 D 赋能领导者讨论指南
附录 E 赋能领导者实验
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★《团队赋能》一书是获得企业员工的智力与潜力的领导力典范教材。它发现并解释了为什么有的领导者使身边的人各尽其能，而有的领导者只会榨干公司的智力与能力资源。
——史蒂芬.柯维（Stephen Covey）
《高效能人士的七个习惯》作者
★“本书适用于每一位首席执行官和首席财务官。乘法效应使员工可以有效地将他们的劳动能力增加一倍，而无须支付额外费用。”
——杰夫.亨利（Jeff Henley）
甲骨文公司董事长
★“每隔一段时间就会出现一本书，它迫使我们提出关于我们自己的重要和困难的问题。《团队赋能》就是这样一本书。莉兹·怀斯曼向我们提出挑战去想象一个对我们的组织来说更加富有成效的未来”
——蒂姆.布朗（Tim Brown）
世界著名设计公司IDEO首席执行官
★“在对管理人员进行评估的30多年里，我很清楚有些人比其他人做得更好，但并不总是清楚原因。怀斯曼对乘法领导者如何创造价值（而其他人摧毁它）进行了新的和令人信服的分析。”
---- 汤姆.弗里尔（Tom Friel）
海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）前任首席执行官兼董事会主席
★“这是一本极好的书，很好地诠释了思维模式如何引导人们的工作方式。此书将从此刷新我们对领导力的认知。”
——卡罗尔.德韦克（Carol Dweck）
斯坦福大学心理学系心理学教授，《终身成长》作者
★“《团队赋能》是一部卓越的作品，并且非常及时。领导者与领导力研究学者应人手一本。”
——罗德里克.M. 克雷默（Roderick M. Kramer）&威廉.R. 金博尔（William R. Kimball）
斯坦福大学商学院团队行为学教授
★“‘赋能领导’是当今领导者的一个伟大宣言。此书作者给出了一个实际可操作的指南，向大家展示了如何开发公司各个阶层人员的智慧，使整个企业管理更加完善、明朗。这是一本非常及时、极具洞察力的书。”
——诺埃尔·蒂奇（Noel Tic）
密歇根大学团队与管理学教授，沃伦.本尼斯《决断》一书的合著者
★“莉兹.怀斯曼的视角极具实践性，有帮助且有价值。任何一个想从同等资源获得更多的领导者看到此书，都将觉得如获至宝。”
——戴维.尤里奇（Dave Ulrich）
密歇根大学罗斯商学院教授
★“这本极具吸引力与颠覆性的书提出了一个至关重要的问题：‘我们如何增加并充分发挥员工的才能以解决当今棘手的问题？’《团队赋能》让我们开始重新思考那些陈旧的观念。”
——加雷思.琼斯（Gareth Jones）
马德里商学院访问教授，《你凭什么领导别人》合著者
★“众所周知，乘法领导者会让身边的人更好，而不是更糟。他们是公司zui重要的资源。如果你想知道如何让自己变成乘法领导者，或者如何令他人变成极具才能的高效人才，读这本书就对了。如果你想夯实你的事业，增强公司的实力，此书将是你的不er选择。”
——科里.帕特森（Kerry Patterson）
国际畅销书《关键对话》作者
★“此书是不得不读的，是身处领导职位或期望变成领导者的人的必备手册。显然，作者莉兹·怀斯曼是做了大量调查工作的，会让所有读者获益匪浅。”
——拜伦.皮茨（Byron Pitts）
美国广播公司《晚间报道》
★“这本书触及了关于领导者的一个基本真理，这个真理一直等着被命名、探索，并获得最终解决方案。莉兹·怀斯曼创造了一种有长远影响的语言。”
——维恩.哈尼什（Wien Hanish）
企业家团队创始人，《扩大效应》（《洛克菲勒习惯2.0》）的作者