唐·麦格里尔（Don McGreal），Improving 公司（improving.com）副总裁。他是一名实践经验丰富的敏捷顾问和导师，擅长企业级和大型组织中产品管理级的敏捷辅导。唐是Scrum.org的专业Scrum培训师，为全球成千上万个软件专业人员撰写课程并授课。他也是TastyCupcakes.org的联合创始人，该网站收集了很多关于加速敏捷原则实施的游戏和练习。
　　
　　拉尔夫·乔查姆（Ralph Jocham），欧洲首位与Scrum．org合作的培训师，他教授过数千名专业人士，学员遍及全球。过去20年中，拉尔夫在法国、英国、美国、瑞士等国家工作，拥有丰富的专业软件和产品开发经验。2000年，拉尔夫成了一名敏捷传播者，并在ThoughtWorks工作期间对自己的方法进行了完善。在管理自己的公司effective agile（effectiveagile.com）和为欧洲的各种企业提供咨询服务之余，他还在大学教书。
　　唐和拉尔夫都是Scrum．org”专业Scrum产品负责人”课程的组织者，该课程的教学遍布世界各地。
　　
　　阎小兵，具有十余年敏捷理论知识、大型企业敏捷实践与转型、软件质量管理与度量经验，在所从事的诸多开发和交付，以及咨询项目中，采用过从小型到巨型Scrum框架、DevOps思想及工具等。拥有Scrum联盟（srumalliance.org）的Scrum产品负责人认证（CSPO-Certified Scrum Product Owner），翻译和审校过多部敏捷领域的图书。

　　《产品负责人专业化修炼：利用Scrum获得商业竞争优势》由Scrum.org“专业Scrum产品负责人”课程的组织者亲笔撰写，Scrum的创造者Ken Schwaber作序推荐。书中描述了承担产品负责人角色的人如何使用Scrum来构想产品，将其引进市场，并使其走向成熟。
　　全书分为三个部分，共9章。第一部分（第1~4章）为战略部分，介绍了正确的敏捷产品管理和如何大化产品投资回报率，同时引入了三个V：愿景（Vision）、价值（Value）和验证（Validation）。第二部分（第5—6章）为Scrum部分，从经验性过程控制以及Scrum如何作为工具来管理复杂性和持续交付价值开始讲解，并在《Scrum指南》的帮助下，定义了所有的角色、工件和事件，并把重点放在产品负责人角色上。第三部分（第7~9章）是战术部分，具体介绍了用于管理产品待办事项列表和发布计划的实践及工具，最后探讨了成为专业产品负责人不可或缺的要素。

序　沟通、愿望及践行
引言
致谢
第一部分　战略
第1章　敏捷产品管理  2
1.1　产品思维与项目思维  2
1.2　什么是产品管理  5
1.3　产品管理真空与三个V  6
1.3.1　愿景  7
1.3.2　价值  9
1.3.3　验证  9
1.4　产品管理和Scrum  10
1.5　产品负责人  12
1.6　定义产品  15
第2章　愿景  21
2.1　商业建模  22
2.2　产品愿景  26
2.2.1　聚焦  26
2.2.2　实际与感性  30
2.2.3　传播  31
2.2.4　利用Scrum传播愿景  32
2.3　技术战略  32
第3章　价值  35
3.1　价值定义  35
3.2　价值交付  36
3.3　价值度量  39
3.4　循证管理  43
3.4.1　现行价值  44
3.4.2　产品上市时间  48
3.4.3　创新能力  51
3.5　跟踪指标  55
3.6　资金流向  56
3.7　负价值  57
3.7.1　可见负价值  57
3.7.2　不可见负价值  58
3.8　价值中立  59
第4章　验证  62
4.1　利益相关者反馈  63
4.2　市场反馈  64
4.2.1　最小可行产品  65
4.2.2　利用Kano模型设计最小可行产品  66
4.2.3　MVP模式  68
4.2.4　促销型MVP  68
4.2.5　挖掘型MVP  69
4.2.6　登录页面MVP  69
4.2.7　绿野仙踪式MVP  69
4.2.8　单功能MVP  69
4.3　转型还是坚持  70
第二部分　Scrum
第5章　经验主义  74
5.1　复杂问题  74
5.2　确定性测验  77
5.3　复杂性的可视化表示  77
5.4　Cynef?in框架  79
5.4.1　简单域  80
5.4.2　繁杂域  80
5.4.3　复杂域  80
5.4.4　混乱域  82
5.4.5　综合分析  82
5.5　复杂性类型  83
5.6　管理风险  84
第6章　Scrum  89
6.1　为什么说Scrum是框架  90
6.2　Scrum的支柱  91
6.2.1　透明性  92
6.2.2　检视  93
6.2.3　调整  93
6.3　Scrum角色  94
6.3.1　产品负责人  94
6.3.2　开发团队  96
6.3.3　Scrum Master  99
6.3.4　其他角色  101
6.4　Scrum工件  103
6.4.1　产品待办事项列表  103
6.4.2　Sprint待办事项列表  105
6.4.3　增量  106
6.4.4　其他工件  106
6.5　Scrum事件  110
6.5.1　Sprint  110
6.5.2　Sprint计划会议  113
6.5.3　每日站会  118
6.5.4　Sprint评审会议  119
6.5.5　Sprint回顾会议  122
6.5.6　其他事件  123
6.6　迭代和增量  126
6.7　敏捷软件开发宣言  128
第三部分　战术
第7章　产品待办事项列表管理  132
7.1　什么是需求  132
7.1.1　产品待办事项列表  133
7.1.2　用户故事  134
7.1.3　非功能需求  137
7.1.4　史诗  139
7.1.5　验收标准  141
7.1.6　刺探  144
7.2　产品待办事项列表排序  145
7.3　“?完成?”  148
7.3.1　“?完成?”定义  148
7.3.2　“?完成?”定义示例  152
7.4　“?准备就绪?”是一种思维模式  155
7.4.1　准备就绪  156
7.4.2　精益需求管理  157
7.5　故事地图  159
7.5.1　创建故事地图的步骤  160
7.5.2　探索故事地图  161
7.5.3　故事地图和产品待办事项列表  162
7.5.4　过往与未来的故事地图  162
7.6　影响地图  163
7.7　成功的判断标准  165
7.8　实例化的需求  167
第8章　发布管理  173
8.1　发布的理由  174
8.2　发布的策略  175
8.2.1　主要发布  175
8.2.2　次级发布  178
8.2.3　功能发布  178
8.3　估算和速度  180
8.4　扩展产品  186
8.4.1　一个产品，一个开发团队  186
8.4.2　多个产品，一个开发团队  186
8.4.3　多个产品，多个开发团队  187
8.4.4　一个产品，多个开发团队  188
8.4.5　Nexus框架  189
8.5　报告  191
8.5.1　预测基础  191
8.5.2　多个产品的预测  194
8.5.3　完成百分比  195
8.5.4　蒙特卡罗模拟  196
8.5.5　团队速度是哪种颜色  200
8.6　编制预算  201
8.7　治理和合规性  205
8.8　启动  209
8.9　质量  211
8.9.1　定义  212
8.9.2　质量类型  213
8.9.3　保持质量  213
第9章　专业产品负责人  218
9.1　成功的产品负责人  218
9.1.1　接收型产品负责人  219
9.1.2　发动型产品负责人  219
9.1.3　你自己  220
9.2　技能和特质  220
9.3　衡量成功  222
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