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赋能团队
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  • ISBN:
    9787520712811
  • 作      者:
    高松,陈晖
  • 出 版 社 :
    东方出版社
  • 出版日期:
    2020-05-01
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编辑推荐

 赋能一词起源自于积极心理学中,旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量,以最大限度地发挥个人才智和潜能。显然,这里的赋能意指创造环境,激发个人的潜能。不仅仅是赋予能力,从外部赋予个体能力,更是激发能量,激发出个体内在的潜能。

《赋能团队》一书所定义的赋能含义,是应用于企业管理领域,其核心是创造全新的组织环境激发一线团队与员工内在能量,敏捷适应环境变化。赋能组织中的个体与团队,把组织转变成为一个赋能型的组织,这是当下管理与组织变革潮流。


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作者简介

高松  华东理工大学教授,中国行动学习研究中心主任,创课群落创始人,中国企业大学百人会联合发起人,中国管理百人论坛首批发起教授,组织赋能企业学习领域的探索者。将管理咨询与培训方法整合创新,提出了创造组织业务价值的“敏捷共创” 企业学习新范式。国内行动学习教育变革的开拓者。领导了国内的商学院行动学习教育变革,组织了系列中国行动学习国际论坛。著有《敏捷共创:让学习直接创造成果》,《行动学习:理论、实务与案例》,《走出洞穴:大转型时期企业家的三项修炼》等书籍。

 

陈晖  两大国际权威组织CPF、CCF双认证引导师;美国Action Learning Source认证行动学习引导师和认证行动学习引导与项目设计导师;中国行动学习研究中心特聘专家;世界500强企业前高管。


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内容介绍

赋能并不是一个全新的思想,在管理思想史上,它一直是一个重要的思潮。德鲁克、道格拉斯.麦格雷戈、加里.哈默、尤里奇、丹娜.左哈尔……无论是管理界还是实践界,尽管大家的视角与观点有差异,但有一点是共同的,那就是传统组织管理需要变革,变管控为赋能,创造全新的组织环境,充分点燃与释放员工的内在激情与能量,打造一个真正的赋能型组织。

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精彩书摘

什么是赋能

赋能已经成为当今时代的流行语。

谷歌创始人拉里·佩奇曾说:“未来组织最重要的不是管理与激励,而是赋能。”那么赋能一词的含义究竟是什么?

从表面词义看,赋能的意思是赋予能力(Enabling),它是一个相对泛化的含义。

赋能一词最早源于积极心理学,旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量,以最大限度地发挥个人才智和潜能。

显然,这里的赋能意指创造环境、激发个人潜能,不仅仅是赋予能力,从外部赋予个体能力,更是激发能量(Empowering),激发出个体内在的潜能。

拉里·佩奇所说的赋能,显然更接近激发能量的含义。将积极心理学中的概念应用在企业管理领域,意指创造一个能够充分释放员工潜能的组织环境。

这样的组织环境显然有别于传统组织环境。《重新定义公司》一书揭示了拉里·佩奇的管理之道,那就是“聚集一群聪明的创意精英,营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务”。

这正是本书所定义的赋能含义,它应用于企业管理领域,其核心是创造全新的组织环境,激发一线团队与员工内在能量,敏捷适应环境变化。

赋能组织中的个体与团队,把组织转变为一个赋能型的组织,这是当下管理与组织变革的潮流。

全球企业都在进行着相关探索:

 

谷歌在“重新定义公司”

戈尔公司探索一个“没有老板的扁平化网格化组织”

GE则致力于打造一个“无边界的组织”

美国全食超市的基层团队执行着自治制度

海尔在进行“人单合一”的组织变革

韩都衣舍积极推行“产品小组制”实践

永辉超市成功建立了基层合伙人制度

京瓷公司的“阿米巴经营模式”被越来越多的企业学习与模仿

益海嘉里在进行着“渠道赋能”的营销组织创新模式探索

……

 

那么,赋能究竟是一个时髦的概念,还是代表着管理未来的趋势?


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目录

前  言

 第一章  赋能组织

赋能时代的赋能型组织  /

赋能=赋权+赋信+赋才+赋利  /

一、赋权:组织再造,将决策权授予听得见炮火的人  /

建立平台化、小团队化的倒金字塔组织架构  /

自定义的目标与成果  /

自主决定团队成员与领导者  /

二、赋信:打造平台,为一线提供必要的信息、资源与服务  /

信息透明与精准的核算体系  /

资源分配基于“赛马不相马”的原则  /

平台化的基础服务支撑  /

三、赋才:从领导梯队到赋能一线  /

培养士兵的战略思维  /

训战结合,在实战中发展能力  /

四、赋利:建立机制,价值创造与分享  /

让创造价值的人分享剩余价值  /

激发团队活力的考核分配机制  /

构建组织进化发动机  /

五、赋能的本质是无为  /

 第二章  赋能团队

传统组织管理下的物化型团队  /

赋能团队是一个生命体  /

一、自我驱动:团队的驱动力来自内部而非外部  /

自我觉醒:团队成员找到真我,发现自我的使命  /

价值认同:团队价值观得到团队成员的共同认可  /

共同愿景:团队愿景与团队成员的个人理想有机融合  /

二、创新共识:团队创新与共识一体两面,共同实现  /

多元观点:克服群体思维,鼓励从不同视角看待问题  /

开放包容:不确定性思考与对客观世界的敬畏之心  /

民主共识:最终决策来自团队成员的深入会谈与民主协商  /

三、敏捷进化:团队是一个不断学习进化的主体  /

勇于试错:将失败视为取得成功的必要步骤  /

反思精进:每次进步一点点  /

持续学习:学习就是不断适应环境新变化的上升循环  /

 第三章  塑造赋能团队

 一、逻辑:从WE YOU 到ME   WE US  /

WE YOU逻辑面临挑战  /

适应赋能时代的ME WE US新逻辑  /

二、模型:塑造赋能团队ICI模型  /

激发:塑造自我驱动的团队  /

共创:塑造创新共识的团队  /

迭代:塑造敏捷进化的团队  /

三、技术:赋能团队领导技术  /

 第四章  激发:唤醒团队自我驱动能量

 一、点燃个体ME:点燃个体内心的火把  /

打破坚冰:塑造安全与放松的团队氛围  /

发现真我:找到每个人的天赋与使命  /

二、熔炼团队WE:让个体链接形成合力  /

和而不同:尊重差异协同工作  /

情感链接:同理心与情感支持  /

三、铸成整体US:个体在愿景牵引下融入整体  /

塑造整体:以使命、愿景、价值观凝聚团队  /

立志笃行:将目标转化为行动  /

 第五章  共创:实现团队创新突破与深度共识

 一、创意观点:让多元观点充分展现  /

打破思维的框框  /

踩油门还是踩刹车  /

观点的悬挂和呈现  /

二、智慧互联:让智慧相互碰撞激发,发生化学反应  /

让差异显化    /

争论和争吵间的那条线  /

干预的时机和手段  /

三、共识决策:回归可能性,抓住关键,共同决策  /

民主和集中哪个更好  /

共识决策的方法和工具  /

 第六章  迭代:敏捷进化方法论

L(学习速度)>C(变化速度)  /

VUCA时代的变革困境  /

VUCA环境对企业变革进化的挑战是巨大的  /

从预测到试错    /

迭代是敏捷进化的方法论  /

迭代弥合了决策与执行的两个关键断点  /

在迭代中生成的方案  /

迭代的四个阶段  /

一、迭代规划:确定迭代主体与范围  /

迭代主体——主动进化的物种  /

小筹码,勤试探:规划试点范围与资源投入  /

从想法到行动:行动落地五步法  /

二、试错验证:提出假设,落实行动  /

提出假设:厘清产品、策略、方案背后的认知假设是什么  /

行动机制:责任机制与激励机制  /

信息反馈:规划试错行动过程的信息反馈机制  /

三、反思优化:验证假设,过程复盘  /

行动反思:对假设进行检验  /

方案优化:基于全新认知的方案升级  /

四、萃取复制:新知提炼,经验推广  /

知识萃取:将经验碎片转换成系统知识  /

推广复制:在试点中完成推广  /

 


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