《华为你学不会（第2版）》：
企业的营利性决定了企业战略必须追求商业成功。对此，任正非说：“我认为成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。”商业成功必须要平衡短期效益与长期发展。短期效益是维持企业基本运营和发展的基础，如果过度追求短期效益，又可能扼杀企业长期发展的机会。如果过度追求长期发展，忽视短期效益，又可能使企业“活下去”面临威胁。为此，华为提出“只获取合理效益”“持续增长要从短期、中期、长期三个方面来衡量”的理念，以确保企业效益既能维持企业的短期运作，同时又能推进企业的长期发展。
3.4.1以利润为导向
利润是企业效益的主要体现。以利润为导向是指企业要以增加营收、节约开支为中心，一切经营活动皆需考虑其投入产出比，实现经济效益的综合平衡。而在效益水平和资金管理等方面，华为无疑有着自己独到的观点和思考，并由此形成了华为的基本效益观。
（1）销售收入、利润、现金流三足鼎立
任正非曾经在EMT办公例会上有过这样的讲话：“销售收入、利润、现金流三足鼎立，支撑起公司的生存发展。单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。光有名义利润是假的，没现金流就如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。‘
因此，华为在考核企业效益时将销售收入和利润都赋予了一定的权重，并以此作为导向去引领华为的效益管理工作。当然，仅以这两点作为导向是远远不够的，华为还格外侧重对现金流的管理。
任正非举了一个有趣的例子，他说：“我们可以给客户的合同做得漂亮，价格卖得很贵，账面利润也不错，却是5000年后一次付款。我们若只有账面利润，没有现金流，我们要饿5000年等着收款，到那时你们已经饿瘪了，没有力气吃饭了，因此，一定要加强现金流的控制和管理。”可见，华为对销售收入、利润、现金流三者的平衡关系是非常重视的。
2017年6月，任正非连续4天出访泰国、德国、波兰和俄罗斯4个国家，其在讲话中多次强调“有利润的增长和有现金流的利润”。如果尚未具有适宜的条件，泛网络的销售规模可以降下来，收入下降时就考虑减低费用。在全球经济不景气的时代，运营商日子难熬的境况下，不能逼着企业盲目增长，以免把企业逼至绝境。
（2）保持销售与利润增长的状态
2014年5月，任正非在《喜马拉雅的水为什么不能流人亚马孙河》的讲话中，首先肯定了华为公司的发展，认为“基本踩对了鼓点”。为什么这样说？因为在世界整体经济发展不景气的时候，华为仍然在强调规模化增长，并坚持以利润为中心——销售量是为利润服务的，而不是奋斗目标。
“华为的财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何渡过危机呢？”任正非认为，企业必须坚持依据战略贡献来选拔优秀干部，也就是说，干部获得提拔的充分必要条件之一是要能使所在部门盈利。这从一个侧面也反映出，企业的一切行为都要以利润为中心，必须实现效益增长。
……
第一章 客户牵引
1.1 消费决定生产003
1.1.1 生产与消费003
1.1.2 以客户为中心005
1.1.3 从需求到生产009
1.2 资源聚焦客户011
1.2.1 多元化的利弊011
1.2.2 坚持资源聚焦013
1.2.3 坚决有所不为016
1.3 端到端的流程018
1.3.1 流程指向客户019
1.3.2 有类别有层级021
1.3.3 好流程的标准023
1.4 赚小钱不赚大钱026
1.4.1 深淘滩，低作堰026
1.4.2 内挖掘，外满足029
1.4.3 与同盟军多赢032
1.5 客户满意是准绳034
1.5.1 客户满意意识035
1.5.2 为客户创造价值037
1.5.3 价值评价体系040
第二章 组织哲学
2.1 组织是个大问题047
2.1.1 思考组织047
2.1.2 削足适履050
2.1.3 下定决心051
2.2 开放式组织054
2.2.1 不同模式055
2.2.2 持续探索057
2.2.3 网状组织059
2.3 系统整合062
2.3.1 外部整合与内部整合063
2.3.2 物力资源地域整合065
2.3.3 人力资源精益整合067
2.4 学习型文化069
2.4.1 管理变革拉动069
2.4.2 两种学习模式072
2.4.3 学习型组织075
2.5 自我批判078
2.5.1 有批判才有进步078
2.5.2 自我批判的本质080
2.5.3 自我批判的形式082
第三章 战略定力
3.1 管道战略089
3.1.1 聚焦管道战略089
3.1.2 抢占管道高地091
3.1.3 建设战略生态093
3.2 针尖战略095
3.2.1 赢得局部优势095
3.2.2 指向核心技术097
3.2.3 确保针尖战略101
3.3 创新发展103
3.3.1 不创新就死亡103
3.3.2 反对过度创新105
3.3.3 开放性创新109
3.4 商业成功111
3.4.1 以利润为导向111
3.4.2 获取合理效益113
3.4.3 向管理要效益115
3.5 谋篇布局117
3.5.1 战略规划模式117
3.5.2 战略控制点120
3.5.3 长短期战略123
第四章 领导视野
4.1 价值观领导129
4.1.1 价值观为本129
4.1.2 价值观进化131
4.1.3 价值观文化136
4.2 干部要折腾138
4.2.1 能上能下139
4.2.2 内部循环142
4.2.3 任职资格144
4.3 团队打天下146
4.3.1 群狼战术146
4.3.2 危机意识149
4.3.3 合作协同151
4.4 灰度领导153
4.4.1 灰度就是妥协154
4.4.2 坚持开放心态156
4.4.3 决不求全责备158
4.5 领导者素质160
4.5.1 领导力模型160
4.5.2 领导者角色162
4.5.3 以身作则165
第五章 管理科学
5.1 授权与控制171
5.1.1 先分权再授权171
5.1.2 充分授权173
5.1.3 授权机制175
5.2 用结果说话179
5.2.1 以结果为导向179
5.2.2 结果逆推行动181
5.2.3 用结果来考核183
5.3 制度规范化185
5.3.1 从制度到文化185
5.3.2 公平公正无歧义187
5.3.3 制度的变与不变189
5.4 人才管理191
5.4.1 人才争夺战191
5.4.2 选贤任能192
5.4.3 人才培养模式196
5.5 牵引机制200
5.5.1 绩效牵引200
5.5.2 物质牵引202
5.5.3 精神牵引205
第六章 工作方法
6.1 专业主义211
6.1.1 干一行，专一行211
6.1.2 学习与持续提升215
6.1.3 专家要源于一线219
6.2 效率为先221
6.2.1 效率设计221
6.2.2 效率统筹224
6.2.3 工作节奏228
6.3 标准为据231
6.3.1 标准设计231
6.3.2 标准优化234
6.3.3 标准落实235
6.4 自我管理237
6.4.1 责任意识238
6.4.2 工作计划240
6.4.3 行为控制243
6.5 问题改善245
6.5.1 直面问题245
6.5.2 问题之源248
6.5.3 总结提高252
附录1华为成长历程与任正非的讲话和文章255
附录2华为对标学习手册273
主要参考文献305
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——王霁，中国人民大学管理哲学研究中心主任
★华为发展到今天，成为世界500强，赢得竞争对手的尊重和敬畏，殊为不易：而华为作为一家民营企业，在艰难的环境中实现“野蛮生长”，更有诸多值得学习和借鉴的地方。然而学习华为，到底应该学习它什么、怎么学，这本书给出了很好的答案。
——刘智强，华中科技大学管理学院教授
★同属IT行业，持续创新成为这个行业的特点，原动力则来自于为客户创造更大的价值。华为阐述的公司内部使命“活下去”诠释了企业经营的真谛。在发展过程中，华为冷暖自知，并且总能及时作出针对性调整。这种自我管理和修正的基因是很多企业学不来的，它会一直伴随华为在这个IT技术不断更新换代的时代“活下去”。
——左骏，用友网络股份有限公司高级副总裁
★华为自诞生至今，在一次次经济变局中突破重围，稳扎稳打，成为全球大的电信设备供应商，并进入世界500强。华为的管理模式已经成为包括顺丰在内的多家企业学习的标杆。本书是系统介绍华为管理实践的教科书，值得研读！
——罗建华，顺丰速运人力资源部经营人才管理负责人
★华为构建了科学的价值创造、价值评价和价值分配体系，在这个基本面上再辅之以文化宣贯、流程管理、资源平台建设等，使得华为具有强大的创造力。在这个解剖面上，我们还需要拉长时间线来看——华为一直在求变，迭代组织形态、迭代激励机制、迭代人才结构，在平衡与打破平衡之间不断发展壮大。
——易鸣，市场营销管理专家，曾任华为公司产品部经理、系统部主任