李彬

    中国人力资源开发研究会会员

    美国美世（MERCER）国际职位评估师（IPE）

    清华大学、北京大学、浙江大学、西安交通大学、中山大学、亚太经合组织（APEC）客座教授

    20余载核心上市央企、沪市主板上市民企、全球500强外企中高层管理经验

    数载多行业国有企业、民营中小微企业培训、管理顾问与咨询经验

    立足企业长远发展与整体经营，善于将运营管理的智慧、科学、艺术与实践巧妙融合，尤其擅长企业人力资源管理、通用管理领域

     面对繁琐的KPI和各种复杂的考核流程，感觉无从下手？

     绩效管理流程漏洞百出、问题频频，却越改越复杂？

     看似完善、精细的绩效体系却被大家束之高阁，甚至成为管理的“枷锁”？

     本书凝结了作者20余年管理经验的精华和近10年对绩效管理体系的摸索和研究，从绩效理念、绩效设计、绩效操作和绩效改进四个方面，阐述了传统绩效管理中存在的问题，并结合绩效管理的相关实例，为读者提供简单、易懂、易操作的绩效管理方法，旨在帮助读者发现绩效管理的底层思维逻辑，让绩效管理成为企业管理的有效工具。

　　（摘自本书第9页至第11页）
　　PART1绩效管理其实很简单
　　法则3用评价指标驱动绩效
　　评价指标，是指企业用于考核、评估、比较社会经济活动质量及其效果的统计指标。例如，员工劳动效率、设备利用率等。
　　企业和团队可以利用评价指标来驱动绩效。
　　一些管理者虽然设定了很多评价指标，但在实际操作上并没有取得很好的效果。主要是因为他们在设计评价指标的时候，完全凭借自己的空想设计，或者直接把设计绩效指标的任务推给员工。
　　某服装店的店长在设计绩效考核的评价指标时，仅凭经验主义要求员工做到：微笑迎接顾客进门、让顾客至少试穿3套以上衣服、对已经购买了服装的顾客推荐3～5种相关产品……在这样的评价指标指导下，该店的所有导购员都表现得“过于热情”，导致很多顾客不得不“逃离”。即使有些人能坚持到最后成交环节，也会因为导购员一直推荐产品而决定“下次不再来”。
　　以上案例中的店长并非个例。这样设计出来的评价指标显然脱离了实际情况，不但难以起到“驱动绩效”的效果，而且还有可能会拖后腿。
　　要实现用绩效指标驱动业绩，需要做到以下几点：
　　确定企业的关键成功因素；
　　从关键成功因素中，确定适合企业的评价指标；
　　构建一个能够向所有层级报告评价信息的框架；
　　锁定成果指标、关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标；
　　召开评价指标展览会，让员工明确指标评价的好处；
　　建立指标评价模板和检查表，完善后续工作。
　　在设定评价指标前，需要先确定企业关键成功因素，即明确哪些关键因素能够促进企业成功，并从中提炼出评价指标。例如，如果企业的关键成功因素是保留关键客户，那么评价指标就是关键客户调查活动的实施次数。再如，上述案例中提到的导购绩效评价指标，微笑、顾客试穿、推荐相关产品显然难以成为促成“成交”的关键成功因素。顾客会因为衣服符合某种需求而购买，却不会因为导购微笑或者多试穿几套衣服就决定购买。所以，这样的评价指标是难以驱动绩效的。
　　从关键成功因素中提炼出来的评价指标具有针对性，能够给员工明确的行为指导，让员工清楚地知道提高绩效的方法，进而达成个人目标和企业目标。
　　有管理者曾指出，管理层所扮演的角色之一就是要向员工传达公司对他们的期待。实际上，员工一般都会按照公司的评价指标展开工作，却不一定会按照管理层期待的标准展开工作。所以，要想确保员工能够完成绩效目标，必须综合考虑管理层期待的评价指标标准和员工能够达到的评价指标标准。在此基础上，建立合理的评价指标标准。
　　此外，根据评价指标的类型和重要程度，再进一步将其划分为成果指标、关键成功指标、绩效指标、关键绩效指标等，然后就可以建立系统的绩效指标框架，有效推进绩效管理工作的实施。
　　最重要的是，明确而有效的评价指标，有助于员工对自己工作进度的掌控，有助于规范员工的行为，推动员工的工作进展。管理者也能通过评价指标全面掌握团队的绩效实施情况，避免出现偏离绩效目标的行为。
　　极简管理箴言
　　能够驱动绩效的评价指标，源于关键成功因素。
　　……

PART 1 绩效管理其实很简单 

法则1把组织当作一个系统 

法则2提高效率是终极目的 

法则3用评价指标驱动绩效 

法则4绩效管理的核心是改进 

法则5精确定位实质问题 

法则6考虑制定绩效目标的目的 

法则7和员工、客户一起合作完成 

法则8避开SMART目标陷阱 

法则9人人都要为绩效管理担责 

法则10一定要注重绩效沟通 

法则11组织要足够敏感 

法则12教育员工：你可以从绩效管理中受益 

法则13让员工成为自己的绩效管理专家 

法则14尽量缩短绩效考核的周期 

法则15为员工的需求提供有效的辅导 

法则16让“责任”渗透工作的每一个毛孔 

法则17将期望的工作行为模式化 

法则18突显个人贡献的意义 

法则19突出个人成长的机会 

法则20关注结果也关注过程 

PART 2 绩效设计极简法则 

法则21相信员工在做正确的事 

法则22从领导层开始改变 

法则23画一张企业战略地图 

法则24让员工理解战略 

法则25抓住“关键成功因素” 

法则26适应企业文化 

法则27创建关键绩效指标 

法则28态度考核指标设计 

法则29能力考核指标设计 

法则30作出明确、详细的岗位职责 

法则31设计有效的绩效薪酬制度 

法则32确定团队绩效评价指标

法则33确定个人绩效评价指标 

法则34放弃无意义的评价指标 

法则35建立正确、简单的考核标准 

法则36选择对的考评者 

法则37考核周期视工作内容而定 

法则38设计各层级考核表 

法则39重视绩效考核表的用语 

法则40奖惩设计必须导致正确的结果 

PART 3 绩效操作极简法则 

法则41将目标分解为具体的任务 

法则42针对每项任务制订具体计划 

法则43给第一线员工授权 

法则44让信息形成循环流动 

法则45有规律地记录员工的表现 

法则46第一次就保证质量 

法则47有效率地工作 

法则48绩效汇报可视化 

法则49汇报要引发行动 

法则50及时提供反馈意见 

法则51对不合格员工进行培训 

法则52从根源减少绩效考核误差 

法则53确保考核过程公平公正 

法则54奖惩要及时到位 

法则55正确地训诫

PART 4 绩效改进极简法则 

法则56改进要立足于绩效结果 

法则57挖掘绩效低下的真实原因 

法则58找到“关键价值链” 

法则59抓住绩效辅导的时机 

法则60面谈前做好充分准备 

法则61面谈技巧因人而异 

法则62正面反馈要具体 

法则63负面反馈要描述事实 

法则64建立关键对话 

法则65有效利用开放式问题 

法则66设计有针对性的改进小计划 

法则67让员工清楚改进行动 

法则68行动后跟进基本问题 

法则69更好地处理人际关系 

法则70建立长期员工成长计划 

法则71不拘泥于一种改进方法 

法则72循环改进