本书的两位作者是战略会议实践领域的两位专家，他们为我们"解码”――如何设计创造性的、合作式的、旨在解决问题的具有质的飞跃意义的战略会议。本书以前沿性的社会科学研究为支撑，配以大量现实生动的案例和对超过100位思想领袖、管理者和其他从业人士的访谈，向读者展示了一个可以为领导者和他们的团队所应用的简单但富于创造性的实施步骤，为那些令人烦恼的问题和如何设计战略行会议提供解决方案。
你可能知道怎样组织召开一次看上去挺好的会议：制定清晰的会议目标；安排合理的会议时间；邀请一些能促成这些目标的参会人员；准备会议内容——无论是专题陈述，还是工作报告，都要把关键问题表达清楚；会议场地既要恰好能容纳所有参会人员，还要配备必要的设施、设备；同时，还要考虑议程的各种安排并明确职责。
大多数会议都采用这种基本的模式：常规会议、正式的董事会议、规划类会议等。这种模式固然不错，但当人们需要解决关键而又复杂的问题时，它就力所不及了。这时，我们需要一种更强有力的工具——关键会议。
用画笔锯木头
马赛洛·卡多佐是关键会议领域的资深专家。他是那图罗公司（Natura）负责企业发展与可持续性战略的副总裁。那图罗公司成立于1969年，总部在巴西，是一家个人护理产品公司。它坚持经济发展与环境可持续发展并存的原则，现在已经成为南美最成功的公司之一。目前，这家公司的年收入达30亿美元，拥有一支超过百万名女性的直销队伍（这一点与雅芳和安利公司很相似），她们活跃在美洲、欧洲、大洋洲等至少10个国家和地区。
在那图罗公司，卡多佐的一项工作就是召集高管们开会，为公司面临的各种调试性挑战寻求解决办法。从与卡多佐的交谈中可以看出，他关于关键会议的洞见非常深刻。访谈最后他透露，最近的一次关键会议会并不成功，而且他知晓其中的原因。
那次会议上，那图罗公司的董事和执行委员们正开会讨论品牌价值与质量问题，这和公司的主要生产线紧密相关。品牌战略是一个复杂、系统、没有答案的难题，只凭分析是解决不了的。应对这种典型的调试性挑战需要召开精心设计的关键会议。
回忆起这次会议，卡多佐意识到他疏忽了两个细节。首先，这次活动安排在公司召开常务理事会的房间。其次，关于品牌的关键对话被安排在两场常规会议之间。
这两个疏忽使得参会人员陷入常规会议的模式中，经理们各自带着结论陈述自己的观点，而不是相互使用激发性问句相互探询。这样的方式也影响到董事会成员，他们陷入惯性的评价思维，寻找经理们陈述中的漏洞。
应该说，这次会议绝不是完全糟糕的，它只是错失了一次良机。这次会议没有产生所谓的影响力时刻（Moment of Impact）。“所希望的事情完全没有发生，”卡多佐这样认为，“我们只不过是开了一次例行的绩效评估会议，这不是关键会议。”
卡多佐熟知如何进行一次重要的关键会议，他在这方面很有经验。但这一次，他没能克服在那图罗公司和其他企业中占据主导的常规会议文化的影响。事后，他对此非常后悔。
从专业的角度分类，会议通常有3种类型：常规会议、头脑风暴会议、关键会议。每种会议类型适用于不同的情况，关键在于选择适合该情况的会议类型。
当调试性挑战出现的时候，及早清晰地意识到这点很重要，然后就应规划和组织关键会议。当惯性思维不可避免地出现，并把你逐步推回更舒适但更低效的常规会议模式时，一定要准备好捍卫自己的立场。如果你做不到，那么这次会议的效果就是一如既往地敷衍了事罢了。这就好比你想把一块木头锯为两半，用的却是画笔，即使它是你能买到的最好的画笔，也是无济于事的。
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