管理的基本概念
一、管理的定义
管理是什么？管理的核心又是什么？大多数人的第一反应可能是“管人”， 或者认为“管理人的思想，让他们按照我们的要求去做……”实际上，很多有着多年管理经验的管理者，往往容易陷入一个盲区，那就是管理究竟是什么？
管理是每个初学管理者首先需要理解和明白的问题。管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解和研究管理学最基本的要求。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对“管理”做出了不 同的解释。然而，由于研究管理的出发点不同，因此他们对“管理”一词所 下的定义也就不同。特别是在21 世纪以来，不同的管理学派对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，泰勒认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”亨利.法约尔认为： “管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。”赫伯特·西蒙对管理的定义是：“管理即决策。” 斯蒂芬.罗宾斯给出的管理定义是：“管理是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程，这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能基本活动中。”
由此可见，管理到目前为止还没有一个统一的定义。因此，本书就是要拨开这层迷雾，将其重新演绎、编辑加工后带到读者面前，同时使广大企业管理者都有机会学习一门先进、科学的管理技能教程。
MTP（Management Training Program，管理研修教程，简称“MTP”）是 美国空军在1950 年为有效提高企业管理水平而研究开发的一套实战型管理培 训课程。它是打造组织内的一种公用的管理语言，是管理者的一门必修课。 通过对日产训MTP 的学习，管理人员能够统一认识，提升自我，主动带领员 工推动各种有益于企业发展的各种活动，充分调动员工的积极性，增强凝聚力， 从而使企业更加蓬勃向上、充满生机。
下面我们将从三个角度对管理进行剖析。
1. 管理的目的
管理的目的是为了达成组织的目的与目标。管理是一种行为，应当有行 为的发出者和承受者，即谁对谁做；同时，还应有行为的目的，即为什么做。 因此，形成管理活动首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；最后要有组织目的， 即说明组织的目的与目标。
有了以上这三个要素，我们就具备了形成管理活动的基本条件。同时， 任何管理活动都不是孤立的活动，它必须在一定的环境和条件下进行。
由此说明，任何一种管理活动都由以下四个基本要素构成，即：
（1）管理主体，回答由谁管的问题；
（2）管理客体，回答管什么的问题；
（3）组织目的，回答为何而管的问题；
（4）组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
这四个管理要素决定了管理行为本身，因此在管理的定义中首先应该得到体现。其次，由于进行管理活动时必须运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题，这一点也应该在管理的定义中体现出来。法约尔在管理的定义（前文中有具体阐释）中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项具体化的活动而失去了它统一的本质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。
根据管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑关系，我们就可以从一般意义上来概括管理，即管理是在一定的环境条件下， 为了达到组织的目的与目标，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
2. 管理的对象
管理的对象是管理活动四个基本要素中的首要要素，即管理客体。日产训MTP 中，关于管理的对象是这么概括的：人、物、钱、时间、技术、市场、顾客、信息等所有的“经营资源”。管理是集体为了实现预定目标而充分组织和使用各种资源（人力、物力和财力等）的一个过程。而管理的要素由最开始的“三元素”发展到“五元素”“七元素”再到“九元素”。也就是说， 现代管理理论应该包括九个基本要素：机构体制、政策与法律、管理者、信息、被管理者、财、物、时间、效率。而这些要素都可以看作是管理的对象， 但这些对象并不是并列的，而是有轻重之分的：人是首位的（包括管理者自身和被管理者），其他要素的管理应在人的管理之后。
3. 管理的方法
所谓管理，不仅要“管”还要“理”，就像汽车一样，不能等到车子有 问题才去修理，其实保养是最重要的，这样才能使车子不会在关键时刻出问题。所以，要想使自己成为一个出色的管理者就需要掌握管理的方法。
管理的方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要桥梁，是实现管理目标的途径，它的作用是一切管理 理论、原理本身所无法替代的。在管理活动中，我们会为实现管理目标、保证管理活动顺利进行而采取一些方案和措施，即管理者投入较少的经营资源或者投入同等的经营资源，尽可能产出最大化的成果。如果产出结果较大， 那么所投入的经营资源就会更少，这就是经济地、有效地管理。
企业管理也一样，尤其是管人。“管”可以制订一些规章制度和一些措施， 让其执行，而“理”不只是在工作人员有了问题之后才帮其改正。要把制度人性化、措施感性化，不要只是让工作人员听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。
日产训MTP 对管理的定义是：为达成组织的目的与目标， 将组织所掌握的人物、钱、时间、技术、市场、顾客信息等所有经营资源经济地、合理地、有效地加以运用。
二、管理者的立场
立场，就是一个人认识和处理问题的立足点、出发点、归宿点。它决定了一个人处理问题的观点与方法，更决定了一个人对待事物的态度和感情。 很多时候，问题无法解决或者愈演愈烈甚至失去控制，往往不是我们没有能 力和方法，而是找不到立场。人在犯错或者不知所措的时候是无法找到属于自己的立场的。让我们先来看一则案例吧！
一家企业的部门主管拿着一份现场方案给总经理看，希望他能给点意见。总经理感到有点意外，接手后就顺便问了一句：“给你上司看过没有？”想不到这位主管说：“我才不给他看呢！”总经理一愣，问道：“为什么？”
主管说：“张经理那天在干部会上竟然当着那么多下属的面骂我，我才懒得理他呢！”总经理说：“如果是你工作没做好，那么上司骂人便是正常的。你不能因为这样，就不找他汇报工作。再说，我不也经常骂你们吗？难道你也记恨我不成？”主管说：“总经理，那不一样，您骂我是为了帮我，是我确实没有按照您的要求做，他骂我是为了打击我、羞辱我，让我失去威信， 而不是帮我解决问题，所以我不接受。”
从这个案例中，我们不难看出这是一个立场问题。同样是批评，有的被人接受，有的却遭人反感。所以在管理中，管理者找不到自己的立场就必定摆不正自己的位置，也就无法正确地面对问题和解决问题。那么在企业管理中， 管理者该如何摆正自己的立场呢？管理者的立场可以分为以下四个层面：
第一，对下属而言，是上级组织的代表者：管理者的指示或命令也是上级的指示或命令；
第二，对上司而言，是下属的代表者：管理者给上司的报告或提出的意见， 对上司而言，具有下属的代表者的立场。同时管理者也可以代表下属，将下属的状态或心情转达给上司；
第三，对其他部门的管理者及其他部门而言，是本部门管理者的代表者： 对其他部门的管理者而言，必须有“我就是这个部门的代表者”的气概。并且， 其他部门的人也会视管理者为其所属部门的代表；
第四，对外部环境而言，是本公司的代表者：管理者因职务之需与企业以外的环境接触时，在言行举止上须意识到自己是公司的代表。
传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管 理者组成一个金字塔状的结构。
董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者。基层的信息通过一层一层上达到最高决策者。不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策功能，确定公司的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司的规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等。也就是说，凡是关系到公司全局、长远发展的重大问题以及与外部协作和市场竞争的有关问题，均由
高层亲自处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成工作任务。管理者对各方的立场可以分为以下四种：
1. 向下管理下属时是组织的代表者
当你下达指示或命令时，对你所属的员工或成员来说，相当于上级组织所下达的指示或命令。
2. 向上辅佐领导时是所属员工的代表者
在现实生活中，很多人习惯了被管理，听命令办事，而忽略了身为下属 的真正职责。下属除了听话办事，更重要的是懂得辅佐上司，减轻上司的负担。比如，遭遇失败时主动为领导分忧，而不是想着如何为自己开脱；遇到难题时， 积极去想解决方案而不是时时刻刻想着领导，这些都是辅助上司的具体表现。
当你面对你的上司做报告或提出意见时，你的立场是代表员工的。
辅佐者的任务在于协助上司。“协助”一词有各种含义，奉命行事是协助， 说了才做也是协助，但这都不是良好的辅佐方式。主动分析问题，思考解决方案，上司只对你提出的方案判断是或否即可，这才是最佳的辅佐者。当问题趋于复杂、困难时，下属/ 成员会迫不得已将问题分解，零零星星地推给上司。然而，工作不应该如此。例如，向上级提出方案时，应该是已做好的完成品。再比如，问题越困难时人越不愿意自己思考，总是希望往上推。的确，推给上司是最简单的方法。但是，你一定要克制住这种心态。
上司应该接受的是问题的解决方案，而不是如何解决问题。上司的工作是让下属/ 成员去思考、去写，再思考、再写，直到找出最好的方法。
切忌送上冗长的说明书或资料去困扰上司。提交必要而且充分整理过的 资料才是下属/ 成员的任务，而不应将问题原封不动地转呈给上司。
因此，辅佐者“完善的工作”是指已经完成到只需上司决定是否批准即可的
工作，不需要添加冗长的说明。
管理者辅佐上司可以归类为：
（1）主动分析问题，思考解决方案，给上司结果，供上司决策参考之用；
（2）当遇到复杂困难的问题时，不是零星地将其推给上司，而是提交整体的解决方案；
（3）清楚了解上司对自己的期望，全力以赴；
（4）将个人与部门的目标相结合，帮助上司成功；
（5）尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系；
（6）控制自己的情绪，在压力下保持冷静；
（7）不过度附和、取悦，表达具有建设性的意见或看法。
3. 对同级管理者或其他部门时是本部门的代表者
当面对你的同级管理者时，你会以自己是本部门的管理者身份与之接触。对其他部门来说，你代表的是所管理部门管理者的立场。
这实际上是同级之间、同事之间相互协作的问题。有人认为，人与人相处是最复杂的事情，因为人心隔肚皮。也有人认为，人与人相处是最简单的事情，因为投桃报李。
公司里，没有人能不依托其他人而独立存在，从基层员工到最高领导无一例外，每个人都是整个组织的有机组成部分，一荣俱荣一损俱损，平级之间要合作而非对立、要支持而非拆台。领导力研究专家麦克斯维尔说：“横向领导时，理解比对抗更重要，赞美比竞争更高效。”说的就是这个道理。也许你会看不惯 A 部门经理，但如果因此而拒绝跟A 部门合作的话，你的部门业绩和个人表现都可能会受到影响，甚至连公司的整体利益也会受到影响。
管理者与下属的关系必须建立在相互尊重的基础上。领导与下属在工作 上虽然有明确的上下级关系，但并不意味着在相处中可以高人一等。我们倡导人格面前人人平等，想要赢得下属发自内心的尊重，就必须要尊重每一个下属。事实上，在现实生活中，谁都希望可以得到别人的尊重，员工们则更加渴望能得到上司的尊重、理解和关心。要得到尊重和取信于下属，中层管理者必须做到专业专精、争取资源、以身作则。
谈到尊重，还须谈到“仁者爱人”，即中层管理者如何面对工作中的失误者。在与下属的交往中，中层管理者要有一颗“仁爱之心”。在工作开始前， 要教会员工工作的方法，培养他们工作的能力，带他们熟悉工作环境，像爱护自己的孩子一样，尽量让他们少走弯路、少犯错误。在他们工作出现失误时， 中层管理者应当感同身受，指明错误，纠正观点，同时要有承担责任的勇气。
4. 面向客户时是公司的代表者
公司的每个人在与外界接洽时都是公司的代表者，因此，在外要注意自己的言行举止。很多时候，“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招，失去大部分客户的原因就在于此。你的产品、服务、态度甚至言语，都会直接影响客户的体验。所以，管理客户的核心就在于客户体验。如果你不知道如何提升客户体验， 可以试着转换一下角色，站到客户的角度，想想客户希望看到怎样的产品、希望得到怎样的服务、希望达成怎样的合作，你就会明白该怎么做了。
三、管理者的职责
管理者在企业组织中处于承上启下的位置，肩负着组织重任，应率先有意识地、主动地去执行任务。管理者的职责在于和下属一起凝聚心力和智慧， 动员一切经营资源，共同实现组织的目标。
管理从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来 说是一种艺术。因此，做一名合格的企业管理人员并非易事。如何做一名合格的中层管理者？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做 正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。”管理人 员要进行自我修炼，关键就在于正确地做事。
中国有不少企业，尤其是中小型企业，虽然生机勃勃但管理混乱，前景 不错但基础不坚。管理职能缺失的企业并不多，但肯在这些管理的基础上几十年如一日地下大工夫的企业却有限，能够在基本职能上做到精细、规范、高能、有效、创新的企业就更少。
老子说：“高以下为基。”只有把基础夯实，才能有宏伟的大厦。一棵大树能不能长好，关键要看根扎得有多深、多牢、多广。基础管理看似简单， 但它是基本功，也是内功。被全世界推崇的丰田管理模式，其核心就是持续改善，追求零缺陷、零浪费、零库存，把简单的事做到不简单，把基础管理做到极致。但做企业还是要回归原点，回归基础。稻盛和夫说：“我们要用最基本的道理，来衡量那些花样翻新的现象。”基本的道理是什么？就是要做好管理的基础。
而在企业中，为达成经营目标就必须依目标定出不同的工作项目( 事)， 交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来讲，管理的范围可分为六个层面：管理的基础、领导力、业务改善、业务管理、下属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人” 的层面。管理者在整合上述四种管理层面的状态下，为实现组织目标所采取的领导行为，即我们通常所说的领导力，与管理的五个层面一起构成了MTP 中高层管理技能的六大模块。
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