成刚，女，上海市经济管理干部学院教授。1987—1999年在兰州大学经济管理学院工商管理系从事管理学、领导科学、组织行为学的教学工作，获得副教授职称。期间在一家上市公司总经理办挂职工作近一年。自1997年兰州大学被国家教委授权招收MBA后，是首届MBA的学位专业课“管理学”的授课教师。于2000年1月调入上海市经济管理干部学院，2007年4月获得上海市委党校企业管理教授职称。主要从事企业管理、商业伦理与企业社会责任、企业文化、管理者职业能力等方向的教学与科研活动。2008—2009年在上海市政协办公厅主任助理岗位挂职工作。

主要著作：《文化经济学》《广告实务：策划、组织、表现、代理》《组织与管理原理》《管理十日谈》《企业利益相关人与企业伦理》《自我管理七日修炼》  《中国企业成长的基因：遗传与突破》《管理与管理者：给经理人的管理课》《情商与生产率：给管理者的心理课》。

本书以量子思维为研究视角，对百年来企业管理的理论、理念进行了梳理，提出面对当下互联网世界的“互联互通”，及各类黑天鹅、灰犀牛频出的外部世界的不确定和内部新生代员工的价值观多元化的诉求，传统牛顿思维下的以机械工业为样本的企业管理受到了极大的挑战。从量子思维的角度而言，公司作为一个“量子”，会与外部世界中另外的量子形成“纠缠”，公司内部的员工作为“观察者”的意念和行为会对最终的公司目标及其结果造成极大的影响。量子思维给企业经营和管理带来了与传统的企业管理不同的新范式。本书包括四篇：思维就是力量、量子与企业管理的百年“纠缠”、量子领导力和中国企业的量子态，详细介绍了量子思维在企业管理中的应用、作用以及中国企业中的量子领导力等问题。细致分析了组织管理从直线型的管理职能流程图到发散与开放的管理系统图，从直线制到网络结构再到自组织的演化过程。进而分析量子领导者与量子领导力，以及中国企业管理的量子态。

3.自组织
当前，面对质变、混沌、充满颠覆式创新和不确定性的外部商业环境，企业要想适应环境变化，就必须有一种自我调节、自我适应、自我修复的能力。换一句话说，企业要进行“自组织化管理”。

“自组织”一词最初是康德在1790年的《判断力批判》一书中提出的。他说所谓系统演化的“目的性”，指的就是此系统的各单元（器官）既为目的，又为手段。一个由此种性质的单元组成的系统就像具有自己的大脑一样在行事，即它有自我管理和演化的能力，可通过自己内部单元的互动（手段）来实现系统的某个外显目的。自组织的概念是相对于“他组织”而来的，我们传统意义上的“组织”是一种他组织概念，也就是依靠外部的指令和由上而下的控制来达到“有序”的组织。自组织的有序来自内部自身共同认可的规则，在相互协调中从无序走向有序。

自组织的科学基础是耗散结构理论，耗散结构理论揭示了地球上的生命体和组织体都是远离平衡状态下不平衡的开放系统，它们在不断与外部环境进行物质和能量交换。这个系统在远离平衡状态条件下是无序的，但又在组织之中。作为动词概念的自组织就是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息和能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。

协同理论把对自组织的研究推进了一步，认为自组织从无序到有序的过程，不只是来自于某一个变量的影响，而是组织内各个成员之间、各个要素之间的非线性交互关系的影响，是在交互中找到了一种协同价值，而组织一旦产生协同就变得有序了。

与自组织有关的另一个科学理论是突变论，相对于稳定性理论，突变论是将系统的突变过程看作组织原有的稳定状态解体，系统在不稳定状态下构建新稳定状态的过程。在组织内外部环境的诸多因素的影响下，这个转变过程的结果具有极大的不确定性，这种不确定性来自因果关系不清晰、自变量和因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维的非线性。

自组织在管理学中并不是一个新概念，其与管理学的牵手有 30 年以上的历史了。在美国管理学界，系统学派早就将系统理论导入其中。中国在 20 世纪 90 年代的那波新科学与管理学结合中也有过对耗散结构与组织管理的相关介绍。到了互联网时代，自组织管理才真正有了操作层面的意义。与物理学上的“自组织”对应的管理学上的一个词语是“无边界组织”。

无边界组织（Boundaryless Organization）是一种有机组织，有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵化。如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。

 
无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织保留边界完全是为了保证组织的稳定与秩序。而无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等的设定，只是主张不能把它们僵化。无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。边界通常有横向、纵向和外部边界三种：横向边界是由工作专门化和部门化形成的；纵向边界是由组织层级所产生的；外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。

美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇首先使用了“无边界组织”这一术语。韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户以及供应商之间存在的外部边界障碍。通用电气第一个认识到，由于边界的传统管理方法具有抑制作用，会抑制组织整合资源的能力，于是他们首创了“无边界组织”这一管理方法。1990 年以来，杰克·韦尔奇就一直把“无边界组织”挂在嘴上，并最终把通用电气打造成无边界组织的领导者。韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，使工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。其后的事实也进一步表明，那些无边界的组织以及那些为了变得无边界而努力的组织，已经增大了它们在互联网时代获得成功的可能性。

在今天充满不确定性的外部环境下，组织已经无法通过建立组织壁垒的方式获得成功了，更需要形成开放与合作的组织结构，让外界容易纳入，或者让自己的组织更具弹性。由于手机、笔记本电脑、Pad、微信等硬件与软件结合起来产生的无穷效用越来越大，管理者们似乎处在一种随时处理公务的状态，实时的协调越来越多地取代固定套路的安排，组织生存也从以往的近似稳定均衡变为有限度的动荡或者混沌状态。组织为了更有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

为了更准确地理解自组织，笔者通过对谷歌的创意开发小组、海尔的员工创客、华为的战斗小组、百度的小团队制、韩都衣舍的产品小组等比较公认的自组织团队的研究，发现它们共同具备以下特点：

第一，自组织通过文化管理来实现员工行为的统一。不同于通过严苛的规章制度来约束员工的行为，使之达成相互配合的以控制为主的传统管理手段，自组织是通过共同认可和遵循的文化理念来引领员工行为，使之自动自发、各尽其责、默契配合。文化管理带来的是深层次的思维模式的转变，这种转变是充满生命力的，让组织内部成员不是以生硬的职责链接在一起，而是以共同的目标和价值观形成一个整体，推动组织与内部成员之间、内部成员与内部成员之间的命运共同体的形成。

第二，自组织是一种多中心、多角色的组织形式。区别于传统的以指定负责人为核心、以岗位职责为基础的组织系统，自组织内的员工能根据工作目标和工作场景的变化，灵活调整自身角色，这样人人都可能成为中心，由原来的中央集权变为多个中心协同合作。

第三，自组织颠覆了传统的强调自上而下进行控制的权威系统。传统的组织结构强调的是自上而下的权威传递，权威集中于金字塔的顶端，员工按照工作指令去做事情，因此信息的传递也同样是自上而下的。而自组织破除了这种固有的思维模式，员工根据工作需要来转换自身角色，因此企业内部由过去单一的、自上而下的行政命令权威系统转变为多元的、纵横交错的权威系统。

第四，自组织内部是以高度信任为基础的赋权式权力分配体系。传统的权力分配分为授权和分权，其中授权往往是有时间限制的，被授权者工作结束权力即被收回，且无需对执行结果负主要责任，所以授权通常出现在紧急或者临时发生变动时，发生在主要管理者分身乏术的前提下。而分权则是把部分权利分配给他人较长时间地独立行使，只要权力行使人不出问题，那么权力一般不会被收回，而且分权的幅度会随着双方信任感的增强或减弱而同步加大或减小，但是权力行使人需要对执行结果负主要责任，所以分权是一种经过长时间观察和考验，从而将权力下放给权力行使人的权力分配方式。所以，分权无疑比授权更进一步。而自组织内部成员的思维方式具有高度一致性，因此省略了分权过程中长时间的观察和考验，真正实现了高度信任基础之上的赋权式的权力分配体系。

第五，自组织是一种区别于传统的直线制或者矩阵制组织结构的不断衍生、变化的网状结构。传统的组织结构通过职责划分来构建工作边界，在分工和权限体系的制约下，组织内部成员只能承担有限的角色。而自组织是一种基于组织内部成员自身价值体现的非线性的网状结构形态，它没有层次分明的管理层级，也模糊了壁垒森严的工作边界，每个内部成员都是网状结构上的一个节点，除了扮演好自身节点的角色外，还能形成新的触角连通到其他节点，构建出以自己为中心的子网络。这种网络结构不仅可以及时将外部的细微变化传递到整个网状组织，更可以通过节点的自我衍生实现对于外部变化的快速反应。

目录
上篇 思维就是力量
引子 从思维到行为
一、量子思维与牛顿思维
二、科学管理的诞生 

中篇 量子思维与商业组织的百年“纠缠”
引子 管理知识与管理理论

思维之一 从直线、局部到发散、系统
一、从直线型的管理职能流程图到发散与开放的管理系统图
二、组织结构：从直线制到网络结构再到自组织 

思维之二 从“自上而下”到“自下而上”
一、管理简史
二、美国、日本以及中国企业的实践 

思维之三 从“场”的角度看企业文化
一、量子世界的“场”与企业文化
二、企业文化到底是什么
三、企业文化的重要性：用价值观来管理 

思维之四 经营哲学：从股东利益最大化到生财系统中的共生共好
一、蜜蜂的寓言与公地的悲剧 
二、新蜜蜂型企业——企业与其利益相关人的共生共好
三、商业生态系统 

思维之五 从管理到自我管理
一、1.0 版的量子管理——柔性管理与以人为本
二、“以人为本”的实质——自我管理 

下篇 量子领导者
引子 影响新一代员工组织满意度的因素
一、从管理转向领导
二、到底什么是领导力
三、量子领导力 

实践篇 中国企业的量子态
一、第一代本土管理标杆企业的量子态
二、第二代本土管理标杆企业的量子态
参考文献
后  记