董坤

拥有15年企业战略咨询、管理战略咨询、营销战略咨询实战经验。

 

曾服务于世界500强美资芯片公司XILINX 、日本东芝、 国营上市公司深宝实业、中广核集团、以及民营品牌企业，如九阳、万科、三只松鼠等多家知名快速消费品品牌。

 

现任大客创新互联网商业咨询公司 创始人兼CEO 。为中小创业公司、大型公司提供战略转型、管理咨询服务。曾作为高级战略咨询顾问就职于多家国内顶*咨询公司

部分战略咨询客户案例：

 

中广核集团、金蝶软件、筷云股份、宏景动力、东芝半导体、XILINX半导体、华住酒店集团、中国银行、招商银行互联网中心、九阳股份、万科集团、三只松鼠、途虎养车、深宝实业、中汽华联、优购物、康佳集团、TCL智能家居研究院、华润互联网战略研究中心等。

　　创业？！以前是有个想法，凑点钱，找几个人，什么都没想就开始了。事实上，这样的创业给创业者带来的并非成功和荣耀，而是惨痛的失败和破产。
　　很多人创业后，都悔不当初：应该多想想，多分析分析，多观察观察再开始。
　　可该想什么？如何分析？观察什么？没有人知道。
　　《创业要过那些坎》以作者15年的创业咨询工作经验，结合大量的真实案例，商业理论，实践方法论，像大家展示了一个完整的创业过程中所遇到的问题，以及应对这些问题的思考方向，解决方案。
　　海量创业者评价，如果早看到《创业要过那些坎》，当初就能更快成功了。众多知名创业风险投资把它作为投资目标必读书目。
　　同时，企业变革不过是再次创业，《创业要过那些坎》的内容对变革的发动者也大有裨益。

在遍历近百家传统企业互联网转型的策划案之后，直觉上，我形成了一种观念：任何试图从企业内部发起、希望借助强大既有优势的变革项目，成功的机会都十分渺茫。

产生这个想法时，我着实被自己吓了一跳。

为了求证，公司把近几年来积累的案例，按照行业类型、规模大小、收入状况、市场地位、变革目标及初步成果等因素列成清单。其中，最重要的分类要素

是：新项目是大企业内部发起的，还是独立创办的。然后，我要求负责客户项目追踪的同事按照调查清单逐一回访老客户，调研他们项目时下的状态。一个半月之 后，我们得到了原始素材。工作人员把这些表格去掉必要的隐私信息，交给一个与咨询公司合作的数据分析专家。数据涉及 312 家企业，样本量不大。数据专家很快就给了我一个答复，结果表明：312 家企业当中，竟然没有一家在内部发起的创新项目，能够取得令人满意的效果！

直觉，有的时候，往往是对的！

之后，为了进一步检验这个结论是否正确，一有机会，我都要做关于这个问题的调查。本书成稿时，已整理和分析了 3762 家企业的数据，调查结果竟然惊人的一致：几乎没有一个“内部发起的关联性创新项目”获得喜人的成果。即使，有的  项目还在运作当中，但已经可以看到它们“黯淡”的前途。

这是非常残酷的事实——“3762 家转型企业，由内部发起的项目无一成功”。果真如此，那么海量的社会和企业资源白白浪费掉，大量的时间和机会白白流失。这

究竟是怎么一回事？咨询公司的商业行为专家试图总结出造成这个结果的原因，部分列举如下：

（1）管理不善

对变革的团队，仍采取传统“官僚”的管理办法。

决策要经过层层审批，才能得以执行，造成大量的时间浪费。迂腐的企业中高层，阻挠了创新的发生。

（2）企业人才观不正

样本中的大多数企业将人力资源的花费当成是成本，而鲜有人力资本概念。因此， 不愿意支付高薪，聘请优秀的团队。

（3）变革“姿势”不对

错误的商业模式规划，未能将新技术和商业行为进行有效结合，获得高效率。

（4）内部的经验主义传导

用以前成功的经验，来主导新条件下的变革——“穿旧鞋，走新路”。

（5）知识和思维受限

领导变革的团队知识水平不够，思维方式受到传统思维的限制。

（6）客观因素

①人才在高薪的诱惑下，大量流入“BAT”等高能企业，逃离传统行业，使变革无路可循，无人可用。②商业发展节奏太快，产生对因果思维或者线性思维的巨大挑战。

可大家一致认为：虽然这些因素的确会干扰变革项目，却并非不可改善。

如果某些优秀的企业意识到变革的必要性，下定决心，还是有可能获得不错的效果的。

既然如此，上述分析根本解释不了： “3700 多家企业的内部变革项目竟无一成功”这一现象。

与此同时，还有一个出人意料的样本分析结果：

独立于原组织之外的创新变革项目，竟然异常成功！小规模创业企业的发展势头非常强劲。

样本中，超过 30% 的独立变革项目，都初步获得了市场或风险资本的认可。

这些项目表面上看各不相同，发生在不同的领域内。但在核心层面上，却有着惊人的雷同之处：

（1）团队规模和资金投入都很小，灵活性很强。

（2）都隔离于原有企业，包括物理隔离和管理隔离。

（3）都有一个要“改变点什么的”创业目标。  现实情况和我们的想象有着极大的差别：

大规模的转型项目，投入巨资，轰轰烈烈做的，在 3700 多个样本中，全军覆

没；而由“母”公司或创业者建立的初始资金规模在 500 万元以下的独立项目，却有相当大的比例，异军突起。

难道，大企业的资源实力、商脉关系、影响力，还不如一些年轻人创办的小企业吗？

哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森教授对此给出了更为准确的分析。

他在其著作《创新者的窘境》中，对美国商业史中那些身处变革时代的企业所采取的一系列创新措施及其效果做了深刻的研究，并指出：

RPV[1] 是企业的 DNA，每个成功的大企业都有自己多年自发形成的 RPV。

RPV    不以企业高管或者老板的价值取向而更改。

只有天才级的强势 CEO 才能通过改变现有的 RPV 来支持创新。但你不能寄希望于找到下一个乔布斯、郭士纳、韦尔奇，才开始自己的变革工作。

（3）全新的创新企业，会在实际运作中，新的成本结构下，形成自己独特的

RPV，来支持和承载企业的发展。

（4）主导变革的大企业 RPV 三要素中，只有 R 要素，也就是资源，可以传导给某个外部孵化的比较成功的小项目，而 P( 流程 ) 和 V（价值观）是绝对不能传递到新企业的，否则就会破坏创新行为。

克莱顿教授对大量数据进行分析后，形成一个观点：转型和创新能否成功，虽然与企业管理水平有明显的关联，但并非是像人们预料那样，管理水平越高，成功率越高。与此相反，越是管理优秀的企业，越是不能采取“内部发起”的方式，来  促进变革性创新。这是因为，管理水平优秀的大型企业，其 DNA 的“遗传性”极强，意味着其 RPV 难以撼动。在 RPV 配置下，企业会自发形成一张无法由内部突破的“价值网络”。因此，虽然大型企业能有效地支持提高原产品性能的延续性创新，但却无法主导在新商业模式下，全新市场中的颠覆式创新 。

推荐序
第一章　创业和变革———重新开始的决心
第二章　先要有一个好的想法
第三章　充分规划创新的商业模式
第四章　设计商业计划书， 并招募变革的团队
第五章　项目实施中的实时反馈系统
第六章　融资和扩张
第七章　外部资源
第八章　优化团队架构， 使之能胜任
第九章　低调的神奇力量
第十章　收割创新成果
第十一章　正确面对失败的创业， 也会大有收获
第十二章　为创业买一份 “保险”
参考书目
致谢