每位老板都盼望企业在成长中变大，但变大后又时时感到管控起来鞭长莫及。此时，事业部制或许是企业的必由之路。本书作者梁学荣多年从事事业部制的理论研究与实战操作，通篇干货， 开卷有益！
本书是一部事业部制管理的专著，也是一部事业部制管理的实际操作大全，作者梁学荣是知名事业部制管控专家，曾辅导过近百家企业的事业部制改造。本书是在第二版的基础上修订而成，较上版增加了十篇国内外事业部制典型案例和四十篇专栏文章。全书共十三章，从事业部的基本概念到事业部的人财物管理及与总部的关系问题都进行了全面的描述与分析，是国内为数不多的专讲事业部管理的著作。本书语言准确简洁，逻辑清楚，分析透彻，是一部可长销的管理类图书。
第五章 事业部制授权与激励机制设计
在事业部制企业当中，对事业部的授权及激励机制设计至关重要。
首先，我们要对权力的本质要有清醒认识。在企业中，权力是什么？不是炫耀的资本，而是一种宝贵的工作资源，这种资源还具有支配其他资源的特性。缺少这种资源就无法履行好现行工作。对于事业部制企业而言，由于“集中决策、分散运营”是其内在机制本质，因此，在代表牵动一切经营管理活动的权力资源的下放和分化上就非常重要，因为只有权力分划界面清晰，才能实现决策与运营层面分划的清晰，否则，分散运营无从谈起。
权力的正确、充分运用可为事业部带来运营效率和经济效益，但这里的经济利益是代表事业部这一组织形态整体的。因此，仅仅有权力并不构成对事业部管理团队的直接激励。所以，一定要在授权的基础上，对事业部的激励机制进行深入设计。而激励机制的覆盖范围很广，例如，企业出台事业部可内部吞并其他事业部的政策，这也是一种激励机制，因此，我们有必要对本章谈到的激励机制内容作以界定——其仅指与事业部领导班子个人利益挂钩的薪酬激励。
第一节 事业部授权
关于授权，除了财务审批权、人员任免权、领导因出差临时授权之外，一些公司对其没有认真研究和界定过。在日常工作中，员工也会经常抱怨，说公司权限不清，但很多时候，这样的反馈并未被重视，也可能因工作忙阴差阳错就略过去了，当然，更大可能是不知如何科学合力清晰地授权。如今，面对事业部制转型，权限的划分不可能再被无视了……
在权限的分划中，授权是个大概念，凡是涉及权限的赋予都可以称作是授权。而我们常常谈到的分权是授权的一种固定常态，是一种更稳定、更彻底的授权。至于说到“下放权力”其本质当然还是一种授权。很明显，授权并非交出权力，授权人按照企业的权力章程相关规定可以收回权限。授权也不是一成不变的，可以随时加大或收回一部分授权。
对于事业部制企业而言，事业部拥有的权限还是一种“被授予”性质的吗？作为相对独立经营的事业部应该拥有自己的固定权限才对呀。实质上，事业部拥有的权限是被授权的，只不过这种权限是被企业所“法制化”的。即，事业部拥有必然的权限底线——这个权限底线是事业部制属性的重要支撑，低于底线的事业部权限只能宣告事业部制名存实亡。例如,对事业部实行直线职能制的紧密管控，事事请示、事事汇报，涉及业务的指令也要由上级做出，那么这样的事业部就没拥有足够的权限，也无法发挥事业部的功能和价值。不过，拥有底线的事业部权限仍然是一种授权，因为，仅有的底线权限仍然有可能被收回，以满足特殊时期或特殊状况下的事业部管控需要。可见，按照事业部制企业的内部规定，对事业部的授权伸缩性很大，这也是事业部制企业存在较大自由度和管控弹性的原因。
一、事业部授权原则
企业对事业部的授权通常遵循如下原则：
1、紧扣分权大原则
说一千、道一万，事业部必须取得一定授权，尤其是具体业务规划与处理的相对完整也相对独立的权限，只有这样，才能满足事业部制企业“集中决策、分散运营”、“上统政策，下统业务”的本质特征。因此，那些与业务密切相关的权限，那些总部想管也因远离市场无法管好的权限，都应统统下放给事业部。也就是说站在总部的角度，除了必要的决策权、职能管理权、监督权之外，其他权限能授予的一定要授予出去。其实，授权的出发点很明晰，那就是只要有助于事业部按照公司界定的方向、模式、规范快速发展，那么该给予的权力不要保留。
2、管控模式框架下授权
对事业部的授权，与对事业部采取的管控模式密切相关，如采用深度控制型模式，那么就会在授权上相对收敛，在决策权之外，会有不少业务相关权限在总部一手控制；如采用目标计划型管控模式，则要特别注重对经营目标、经营计划与预算规划、执行工作的管控；如采用增值运营型，则要在业务模式的优化方面赋予事业部更大的权限。可见，权限的形态是管控模式发挥作用的实质，不同的授权面和授权深度，代表了不同的管控思想。
3、掌握企业总部控制权底线
不论企业内外部环境怎样，一般说来，企业总部有七项权力必须牢牢抓在手中，不能头脑发热地自破底线，这是确保事业部制企业稳健经营的重要保障，也是事业部分权但不失控的重要保障：
（1）事业部的发展战略管理权不能放
发展战略决定事业部的发展方向与发展模式，其必须在企业整体发展框架之下进行规划，游离出企业整体发展战略范围的事业部战略是不能被接受的。也许，其对事业部的确是一个富有价值的发展战略，但对企业整体而言，则更可能是一个破坏价值的战略，因此，不能作出这样的战略选择或设计。换言之，如果发展战略审批权下放给事业部，必然会导致离散性的产业经营局面，企业整体的发展战略也就不复存在了，事业部制的总分一体化的优势也就变成了劣势。
企业总部对事业部发展战略的控制权，主要体现在对事业部发展战略制订遵循的模式的要求、战略方案的审批以及事业部年度经营计划与预算对战略承接的准确度与力度等方面。
（2）事业部的组织结构调整权不能放
事业部组织结构是事业部发展战略落实与日常运营的组织支撑平台，同时，其衔接着总部对事业部的职能管理活动。组织结构的调整并非减少一个部门、增加一个部门那么简单，而是牵扯到事业部经营或管理思路的变化，因此，组织结构属于战略级的管理对象，总部对其控制权不能下放。换言之，如果事业部可对自身组织结构进行任意调整，那么将为事业部的经营带来一定风险，同时，不利于总部对事业部的职能对口管控。
对事业部组织结构调整的管理主要需做好针对事业部组织架构调整申请方案的审批工作。
（3）事业部的经营计划与预算审批权不能放
经营计划与预算是事业部发展战略执行与当年经营目标完成的核心保障，可以说，如果事业部没有一份相对完备的经营计划在严格履行，那么企业总部就不会信服事业部的战略与效益承诺。因此，年度经营计划与预算执行过程、阶段性结果是透视事业部发展质量与目标接近程度的重要依据。所以，对这么重要的战略级工作不能完全下放给事业部，甚至连月度计划与预算审批权都不能下放。
（4）事业部的领导班子成员任免权不能放
事业部总经理的任免权不能下放，这是自然的。至于事业部副总经理的任免权限也不能下放为哪般？则很多人会打个问号。其实，这么做无非是要产生一个相互制约和稳健决策的机制，打破事业部总经理在事业部层面一手遮天的局面，以避免“一总独大”问题导致事业部处于高风险境地。如果事业部总经理可以直接组阁并任命领导班子成员，那么在事业部领导集体治理制度不健全的情况下，其很容易根据自身眼光和喜好进行副总经理的选择，所建立的事业部领导层将出现制约和民主空心化局面，不利于事业部的健康稳定发展。
（5）事业部的业绩考核权、事业部总经理的绩效考核权不能放
这是自然产生的不能下放的权力，因为事业部不能考核自身业绩，这是显然的道理，此处不再赘述。
（6）事业部的财务管理权不能放
对事业部的财务权限不能彻底下放，这也是显而易见的。这里的财务管理权不能下放并非指事业部不能设立财务部，对于达到一定规模的事业部，有必要设立财务部门，以协助事业部总经理班子更好地进行财务管理、业务运行和决策支持。但是，事业部的财务体系必须在总部的管控框架下透明运行，总部对其管控程度相对于其他体系而言，应该力度更大，跟踪更紧密，权限更集中。通常的做法是派出事业部的财务负责人，其薪酬方案由总部决定，其工作绩效考核总部所持权重较大。
（7）事业部的知识管理权不能放
对事业部的专利、品牌与运营经验都需进行管理，这些知识成果的归属、紧密跟踪与长久留存都非常重要，其突出价值就在于一个“延续性”上，从而为后来人提供宝贵的再发展财富。
4、差异化授权
面对多个事业部的授权不应一刀切，对于处于不同发展阶段或能力不同以及地位、业绩不同的事业部，应采取差异化的授权方式，从而形成对发展处于初期、能力不足、业绩不佳或处于主业地位的事业部进行更紧密地控制，而对业务成型、能力较强、业绩良好以及处于边缘地位的事业部可以放权更大些。在保证差异化授权大原则的前提下，不宜将差异设计得过细，因为这样容易引起事业部反感——认为同为事业部，但不受总部信任。
二、事业部授权的设计
事业部制企业授权包含内容很多，不仅仅是对事业部的授权问题，还包括对总部职能部门的授权、领导成员的授权、专业委员会的授权、总经理的授权等。我们这里将重点讨论对事业部的授权，以及权力在行使过程中涉及到的部门或岗位的权限形态。
对事业部的授权主要包含三个要点：一是分析事业部的哪些经营管理活动必须得到总部的批准后才可进入到执行阶段、哪些不需要批准但必须进行汇报、备案或接受总部的监督。言外之意，这部分经营管理活动的决定权没有下放到事业部或虽然下放了但要接受总部的监督；二是在事业部日常运营当中，企业总部还有哪些管理行为应对事业部形成直接的或间接的影响。这一条之所以被纳入到授权范畴，是因为不通过权限的明确，这类影响就不能通过“法定性”途径予以达成；三是总部对事业部要进行经营业绩考评与审计，因此要具备考评权和审计权。
1、因需总部审批或知晓产生的有关权限需要总部审批的事业部的经营活动或事项主要包括：
（1）事业部的发展战略；
（2）事业部的年度经营计划与预算；事业部按照半年、季度、月度分解计划与预算；事
业部的增补计划与预算；
（3）事业部的组织结构优化方案；
（4）事业部的领导班子成员与财务负责人岗位说明书；
（5）事业部领导班子成员的任免、奖罚；事业部财务负责人的任免、奖罚；
（6）事业部经营业绩评价、考核；事业部领导班子与财务负责人薪酬制度、激励政策；
（7）事业部总经理的财务资金权限；
（8）事业部基本管理制度、核心业务流程；
（9）事业部重大经营模式或研产销业务模式的调整等。
在这部分经营活动或事项的审批过程中涉及企业总部行使审批权、涉及事业部的提案权、提名权。所谓审批权，是指对某项活动、事件是否允许执行或方案是否予以通过的决定权。而所谓提案权，是指提出新的建议或对原有思路、方案提出修改、调整意见的权力。而提名权是指提出某人出任某职务的权力。同时，事业部的提案一般不是直接进入最后的审批程序，而需要总部相应的职能部门进行审核把关，因此，涉及职能部门行使审核权。所谓审核权顾名思义，就是对有关活动、事件或方案进行较全面的专业可行性研究，以得出可否被批准的专业结论意见。在有的企业当中，往往非常注重这一环节的讨论过程，因为职能部门是专业性的代表机构，其必须为公司领导层提出专业意见，在此基础上，领导层才能更好地履行审批权。为了提高专业深度，一些企业还在专业职能部门的基础上成立若干专业委员会，以通过多名资深专业委员合议机制来保障专业意见的正确性。更有个别企业对专业职能审核权进行细分，将其分为审核权和审议权，其区别在于：持有审核权的职能部门有权在提出意见后要求事业部按照审核事项进行修改，修改通过后才能越过职能部门这一关卡进入审批阶段；而持有审议权的职能部门则提出意见后，不能“退稿”，事业部可将带有审议意见的方案直接上交有关领导层审批。之所以产生审核权和审议权这样的区分，是因为在企业实际运营当中，有的职能部门综合能力强有的则综合能力差，领导层对其信赖程度也不同。对专业能力强、工作作风公允的职能部门，领导层往往比较放心地将审核权赋予给这样的部门，对于专业能力差或工作作风存有问题的职能部门，领导层往往赋予其审议权，从而建立与事业部之间的工作直通车，避免审批效率低、审核环节意见误导以及故意刁难事业部的情况出现（见表5—1）。
表5—1 需总部审批的经营活动或事项涉及的权限
企业领导层 职能部门 事业部
审批权 指导权
审核权、审议权 提案权、提名权
事业部另外有些经营活动或事项不需要上报审批，但要进行汇报、备案或接受总部的监督。例如，事业部对二级组织机构的调整，对中层干部的任免、异动，薪酬总额框架内出台新的薪酬激励政策，新品研发信息及重要市场信息等在一些事业部制企业中都需及时上报或备案。再比如，针对事业部对总部业务政策的执行情况，总部的职能部门就有权限进行监督——这里的所谓监督权，就是对他人执行既定计划的过程实施偏离标准了解的权力。监督权限的具体发挥是通过调研、了解并比照有关政策、计划标准实现的。对这部分事宜，总部有要求事业部按照标准执行的权限。而在行使监督权之后，情况了解清楚了，总部还有接续的权限要行使，那就是：提醒权、督促权、整改权并附加奖罚权。所谓提醒权是指告诉他人按照有关规定履行义务的权力；督促权则是催促有关对象按事先约定好的计划完成有关任务的权限；整改权是指要求别人按照标准进行偏差行为修正的权力；奖罚权是指按照公司有关规定实施具体精神或物质奖罚的权力。在此，有必要说明两点：一是提醒权、督促权、整改权、奖罚权的行使都是有前提的，这个前提就是要事先拥有被公司批准的政策、规则、计划标准或规定，在此基础上才可行使相应的权限，二是有必要说明一下为什么会设定上述诸如提醒权、建议权、提案权此类比较软性的权力。这部分权力感觉规定与否没什么太大用处，因为在不规定的情况下，也可以进行提醒、建议和提案。但在企业中，为了明确某些岗位或部门的权力，以及为了推进有关权力的行使，减轻有关岗位的心理负担，同时严肃有关事项的履行，往往还是比较正规地将这些权限列明并赋予出去——这完全是制度化企业的支持运营的权限安排问题，而不是姿态高的就可说，姿态不高的就可不说的问题。另外，企业是人的集合体，难免一些人被提醒、被建议后会不高兴。但是当提醒者、建议者被公司书面制度赋予了权力之后，往往可以避免一些人为层面的摩擦，上升到制度和工作层面来理解这个问题，因为权力行使往往还渗透着义务在其中，容易博得一份理解。至于提案权，则更应明确界定下来，虽然每个岗位、每个部门都有自然而然的提案权，但如果不将其明确化那就是未将其义务化，很多提案是看不到踪影的。为此，一些企业把提案权叫做策划权，强调其职责性，从而强化这一义务的履行（见表5—2）。
表5—2 需总部知晓的管理活动或事项涉及的权限
企业领导层 职能部门 事业部
监督权
提醒权、督促权、整改权
奖罚权 提案权/策划权
2、因总部对事业部施加影响产生的有关权限
总部对事业部经营施加影响主要指：公司总经理或主管副总对事业部有关经营工作的指挥、指导、组织、协调或奖罚。毕竟企业的运营是实实在在的，即使制度再完善，那么，对事业部的经营推动和管控也不会完全通过上传下达的方案审批来实现，有些工作思路、工作执行的路径、工作结果的分析以及事业部之间的协同行动是需要总部领导亲自指导或指挥的。例如，某个事业部由直销模式转向分销，那么这次转型行动就有可能由公司某位副总负责指挥，事业部具体执行。再比如，事业部在新产品研发工作思路上存在问题，管理上存在漏洞，那么，总部领导就要对其进行思路指导。而事业部之间因为重要竞标，更会由总部领导出面进行周密的组织、协调。至于对事业部总经理的奖罚，虽然应该慎重，但作为公司领导根据具体情况，是可以临时做出的，从而行使奖罚权。从以上分析可以看出，总部对事业部施加影响的经营活动很多，在此过程中总部行使了相应的指挥权、指导权、组织权、协调权和奖罚权。在这里，同样要对这些权限进行一下解释。所谓指挥权是指要求别人按照自己的意愿行事的权力，其属于强制性权利；指导权是指对别人进行专业说教或启发的权利，指导权不仅可以被有关领导持有，专业职能部门也可持有。指导权作为一项权限为了发挥其作用，就要求被指导方一定要倾听，有不同意见可以提出，没有意见就要执行。指导权与我们通常说到的建议权相比较，具有一定强制性，因为建议权是可听可不听的；而组织权、协调权则是指为达到统一的工作目标所进行的一系列沟通、说服、有步骤地安排与提出相应要求，其目的是为了让某个或某几个机构、群体能够协同工作（见表5—3）。
第一章 认识事业部……………………………………………1
第一节 什么是事业部与事业部制 ………………………… 2
一、事业部与事业部制定义 ……………………………… 2
二、事业部制与其他体制的区别 ……………………… 10
三、事业部制的价值 …………………………………… 13
第二节 事业部经营体制特征 …………………………… 20
一、事业部制的总体体制特征 ………………………… 20
二、事业部的体制核心 ………………………………… 21
三、事业部的经营内涵 ………………………………… 27
四、事业部的发展轨道 ………………………………… 30
五、事业部的资源整合与调动 ………………………… 31
第三节. 创建事业部的条件 ……………………………… 32
一、事业部创建前的管理困扰 ………………………… 33
二、事业部创建条件分析 ……………………………… 40
第四节. 案例：杜邦公司曲折的事业部制变革之路 …… 50
总结 ……………………………………………………… 58
第二章 事业部制的组织系统设计………………………… 59
第一节.事业部制的宏观组织结构 ……………………… 60
一、事业部制组织的三大构成板块 …………………… 60
二、事业部制的针对性组织设计 ……………………… 65
三、事业部制三大组织板块的内部构成 ……………… 67
第二节.事业部制的中观组织结构 ……………………… 69
一、事业部的动态组建过程 …………………………… 69
二、产品型事业部组织结构 …………………………… 73
三、产品型事业部的基本组织运行 …………………… 78
四、资源整合型事业部组织 …………………………… 83
第三节.事业部内部的微观组织结构 …………………… 89
一、精简原则下的微观组织结构 ……………………… 90
二、保障型事业部的微观组织结构 …………………… 91
三、微观组织结构的三个重要细节 …………………… 91
第四节.案例：不断变化的美的事业部制 ……………… 94
总结 ……………………………………………………… 100
第三章 事业部制的总部价值与管控模式…………………103
第一节.事业部制基本管控模式 ………………………… 104
一、事业部管控模式的分类 …………………………… 105
二、三种管控模式特征对比剖析 ……………………… 108
三、三种管控模式的选择 ……………………………… 109
四、三种管控模式下的组织结构设计 ………………… 110
第二节.事业部制企业总部价值定位 …………………… 114
一、企业总部功能的转变 ……………………………… 114
二、企业总部存在的价值及价值发挥 ………………… 120
三、企业总部价值与管控模式的关系 ………………… 135
四、企业总部价值的动态变化 ………………………… 136
第三节.事业部制与母子公司管控模式的区别 ………… 138
一、强调对经营过程和要素的管控 …………………… 138
二、事业部制管控更易表达管理意愿 ………………… 139
第四节.案例：IBM从集权走向分权 …………………… 144
总结 ……………………………………………………… 153
第四章 事业部领导体制设计………………………………155
第一节.事业部总经理及总经理班子负责制 …………… 156
一、两种负责制的内涵 ………………………………… 156
二、两种负责制的结合使用 …………………………… 157
三、事业部领导体制独立性的保持 …………………… 158
第二节.事业部领导班子制约机制设计 ………………… 159
一、事业部领导班子结构性分工 ……………………… 160
二、事业部内部权限分划 ……………………………… 162
三、事业部审批流程的制度化 ………………………… 163
四、事业部重要事项的集体决策 ……………………… 163
五、事业部重要信息的共享 …………………………… 165
第三节.事业部“双核”领导体制设计 ………………… 165
一、构建“双核”领导体制的意义 …………………… 168
二、“双核”制的运营原则与策略 ……………………… 169
三、“双核”领导体制异化设计 ………………………… 173
四、“双核”领导体制的应用原则 ……………………… 174
第四节.事业部总经理的产生 …………………………… 174
一、事业部总经理的用人标准 ………………………… 175
二、事业部总经理的任命策略与形式 ………………… 179
三、事业部总经理的兼任 ……………………………… 181
四、事业部总经理的内部培养与空降 ………………182
总结 ……………………………………………………… 186
第五章 事业部制授权与激励机制设计……………………189
第一节.事业部授权 ……………………………………… 190
一、事业部授权原则 …………………………………… 191
二、事业部授权的设计 ………………………………… 194
三、面向事业部行权的原则 …………………………… 202
第二节.事业部的激励机制设计 ………………………… 204
一、纯指标的当年短期效益评价 ……………………… 205
二、纯指标的发展要素考虑 …………………………… 211
三、纯指标的短期效益与发展要素的平衡 …………… 215
四、进一步完善定性的发展要素评价 ………………… 216
五、事业部年度业绩考评举例 ………………………… 219
六、业绩评价规程与关键操作细节 …………………… 225
第三节.案例：西尔斯的战略转型与事业部制 ………… 226
总结 ……………………………………………………… 234
第六章 事业部的战略管控…………………………………235
第一节.事业部制企业总体战略的内涵 ………………… 236
一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构 ………… 236
二、界定公司的事业范围和业务特征 ………………… 237
三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略 ………… 238
四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式 ……… 239
五、规定事业板块间的业务协同原则 ………………… 239
第二节.事业部战略的制订 ……………………………… 240
一、以“两大模块”为战略管理体系的核心 ………… 241
二、战略分析与战略制订同步进行 …………………… 241
三、强调战略管理的三大思想原则 …………………… 242
四、保持战略管理体系的传承性与适应性 …………… 243
第三节.对事业部的战略管控 …………………………… 243
一、构建事业部制战略管理体系 ……………………… 244
二、开展战略分析与战略制订 ………………………… 245
三、做好战略执行与战略监控 ………………………… 260
四、执行战略审批 ……………………………………… 264
五、实施战略考评 ……………………………………… 265
第四节.案例：与时俱进的中兴事业部制变革 ………… 265
总结 ……………………………………………………… 271
第七章 事业部的组织与人力资源管控……………………273
第一节.事业部组织管控 ………………………………… 274
一、事业部的整体组织架构及层级管理 ……………… 274
二、事业部的领导组织管理 …………………………… 277
三、事业部的职能组织对应设置 ……………………… 278
四、事业部的大区销售机构管理 ……………………… 281
五、事业部的具体组织职能及组织运行管理 ………… 283
第二节.事业部人力资源管控 …………………………… 285
一、对事业部人力资源工作的总体控制 ……………… 287
二、对事业部主要岗位的管理 ………………………… 292
三、战略性人力资源的干预 …………………………… 308
四、共性人力资源工作的统筹管理 …………………… 309
第三节.事业部知识管控 ………………………………… 309
一、事业部总经理及业务骨干个人经验管理 ………… 310
二、事业部成功业务模式的管理 ……………………… 312
三、事业部优秀机制的产生过程管理 ………………… 312
四、事业部主要会议纪要管理 ………………………… 313
第四节.案例：惠普之道中的事业部制 ………………… 314
总结 ……………………………………………………… 322
第八章 事业部的运营与财务管控…………………………323
第一节.事业部运营管控 ………………………………… 324
一、全面计划与预算管理 ……………………………… 324
二、业务政策与业务审批 ……………………………… 345
三、横向运营协同 ……………………………………… 345
四、事业部业绩实现过程管控 ………………………… 346
五、事业部经营监测 …………………………………… 347
第二节.事业部财务集中管控 …………………………… 350
一、财务体系集中管理 ………………………………… 351
二、资金集中管理 ……………………………………… 356
三、核算集中管理 ……………………………………… 358
四、预算集中管理 ……………………………………… 362
五、财务风险集中管理 ………………………………… 369
第三节.事业部投融资管控 ……………………………… 371
一、对外对内投资 ……………………………………… 371
二、对外对内融资 ……………………………………… 372
第四节.案例：“斯隆模式”落地通用汽车 ……………… 373
总结 ……………………………………………………… 384
第九章 事业部的横向协调与内部竞争……………………387
第一节.事业部间业务争端的处理 ……………………… 388
一、事业部自身问题由其自行处理 …………………… 389
二、无章可循或有章不循问题由公司解决 …………… 389
三、杜绝损害公司行为 ………………………………… 390
第二节.事业部之间的协作 ……………………………… 391
一、 研发协作 …………………………………………… 39
二、 生产协作 …………………………………………… 393
三、 销售协作 …………………………………………… 395
四、 管理协作 …………………………………………… 397
第三节.内部市场机制设计 ……………………………… 398
一、内部交易价格的确定 ……………………………… 399
二、内部融资管控 ……………………………………… 403
三、内部协议管理 ……………………………………… 404
四、制订内部市场运行流程与规则 …………………… 405
五、内部市场仲裁 ……………………………………… 408
第四节.事业部间比较性竞争机制设计 ………………… 414
一、内部吞并的威胁 …………………………………… 414
二、资源投向的影响 …………………………………… 416
三、利益机制的设计 …………………………………… 417
四、外部采购市场的引入 ……………………………… 418
五、公示的压力 ………………………………………… 418
第五节.案例：卡特彼勒的总部作用的发挥 …………… 418
总结 ……………………………………………………… 422
第十章 事业部的侧翼监控机制设计………………………423
第一节.事业部的财务与管理审计 ……………………… 424
一、审计的分类及概念 ………………………………… 424
二、审计的组织体系与独立性的保持 ………………… 428
三、审计规程 …………………………………………… 431
四、管理审计的主要内容与方法 ……………………… 434
五、管理审计与企业经营监测系统的联动 …………… 437
第二节.事业部经营监测体系的建立 …………………… 438
一、经营监测体系定义 ………………………………… 438
二、建立经营监测体系的意义 ………………………… 439
三、经营监测体系的构建思路 ………………………… 442
四、经营监测体系的适用性 …………………………… 448
总结 ……………………………………………………… 449
第十一章 事业部制的转型策略……………………………451
第一节.事业部构建策略设计 …………………………… 452
一、事业部试点制 ……………………………………… 452
二、研产销内部细分对应制 …………………………… 457
三、销售研发体系最先分化制 ………………………… 460
四、大事业部制 ………………………………………… 463
第二节.事业部转型政策设计 …………………………… 467
一、研发费用的分摊 …………………………………… 468
二、总部计提费用的调剂 ……………………………… 468
三、历史负担或遗留问题的处理 ……………………… 470
四、贴身辅助 …………………………………………… 470
第三节.转型过程中的顾客对接 ………………………… 473
一、人员变化的处理 …………………………………… 473
二、服务层次变化的处理 ……………………………… 474
三、从“一对一”到“多对一”的处理 ……………… 474
四、转型过程中避免怠慢顾客 ………………………… 475
第四节.案例：松下重拾事业部制之剑 ………………… 480
一、1933年，松下幸之助首创事业部制 ……………… 482
二、2000年，中村变法 ………………………………… 487
三、2012年，津贺一宏上任，恢复事业部制 ………… 489
总结 ……………………………………………………… 491
第十二章 事业部制的深化与企业集团事业部制变革……493
第一节.事业部制的深化 ………………………………… 494
一、超事业部设计 ……………………………………… 494
二、事业部的继续拆分 ………………………………… 499
三、“小事业部”的产生 ………………………………… 501
四、矩阵式事业部的形成 ……………………………… 508
第二节.企业集团事业部制变革 ………………………… 516
一、企业集团事业部制变革的动因 …………………… 516
二、企业集团事业部制业务重组的路径 ……………… 521
三、企业集团事业部制架构与运行 …………………… 526
第三节.案例：通用电气的多元化与事业部制 ………… 530
总结 ……………………………………………………… 540
第十三章 事业部内部管理…………………………………543
第一节.事业部总经理如何实现新体制下意识转变 …… 544
一、从企业角度出发悟透自身使命 …………………… 544
二、从事业部角度出发加强角色认知 ………………… 546
第二节.事业部如何抓好自身经营与管理 ……………… 547
一、确定事业部发展战略 ……………………………… 547
二、把握选人标准 ……………………………………… 548
三、加大团队激励 ……………………………………… 549
四、提升业务谋划与设计水准 ………………………… 550
五、提高业务职能协调效率 …………………………… 550
六、加强内部管理 ……………………………………… 551
第三节.事业部如何加强与总部的良性互动 …………… 552
一、积极达成总部的工作要求 ………………………… 553
二、以成熟心态对待五项工作 ………………………… 554
三、理性申诉 …………………………………………… 554
第四节.如何看待与其他事业部的关系 ………………… 555
一、切忌与其他事业部对立或攀比 …………………… 555
二、建立事业部之间良好的合作关系 ………………… 555
总结 ……………………………………………………… 556
参考文献………………………………………………………557
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