绩能教练®创始人，绩能教练®研究院院长，国家高级人力资源管理师，NLP（神经语言程序学）心理疗愈教练，NASA（美国宇航局）4D卓越团队认证教练，美国索菲亚大学工商管理硕士，曾担任某跨国公司中华地区副总裁，拥有8年跨国公司运营管理经验，在教练式企业运营管理、教练式企业文化建设、教练式员工能力培养等方面有着丰富的理论和实战经验，是企业教练领域的成功实践者。

本书为“绩能教练®版权课程同名系列图书”第二册，是国内少有的结合绩效分析技术、企业教练技术和变革管理技术的企业绩效管理类图书，全书紧紧围绕如何实现组织绩效而写，系《教练型管理者》的进阶内容。

本书通过介绍绩效的公式和绩效教练的角色，可以让读者简明、清晰地了解绩效的本质和绩效教练的职责；通过介绍绩效教练的三项原则，可以让读者明确组织绩效提升的方向；通过介绍实现组织绩效的完整流程及每步流程的方法论、工具和辅导下属的教练策略，可以让读者在实际工作中轻松做到绩效的提升。

第三章 目标金字塔

健康的目标就是组织最终想要实现的战略目标和绩效目标。我们为之付诸行动的行动目标必须得上下一致，这样的目标才是“真目标”。因此，在制定目标的时候，我们要知道制定的目标是属于哪个范畴的，这才有利于明确目标并达成目标。

《点石成金》的启示

在学习本章内容之前，我想先给大家介绍一部电影——《点石成金》，这部影片是根据真实故事改编的。主人公彼利是美国棒球职业大联盟运动家俱乐部的总经理，在其俱乐部输了一场比赛之后，三位核心球员也被更有实力的竞争对手挖走了。

各位读者，假如你是这家球队的总经理，那么接下来你的工作目标会是什么呢？很多人会毫不犹豫地回答：“赶紧找三位适合的关键球员。”很好！如果球队让你去选拔新球员，那么你又会以什么样的标准来选拔呢？你可能会回答：“要看个人的基本技能如何，打球的动作够不够标准，运动员的素质、自信度和意愿度如何……”

没错，这部电影中的球探甚至俱乐部的负责人都是如此设定新目标的：赶紧补充新球员！所以，俱乐部的负责人要求总经理在合理的预算内找到替补球员。为了找到合适的人员，球探会聚在一起开会，会分析很多球员技能、自信度等指标，并以这些指标来筛选球员。

那么，接下来我想跟大家探讨的是，这个目标是不是有价值的目标呢？如果单纯地从这个片段来看，那么如此推进业务的确没有太大的问题。缺少人，理所当然要补充人。然而，站在组织更高的角度再来看这个问题，我们可能就会有完全不同的观点了。

接下来，我们站在组织的高度重新分析一下这个情境。对运动家俱乐部而言，它想要追求的最终目标应该是什么，是单纯地补充球员还是赢球？肯定是赢球。我们绝对不会为了补充球员而去补充球员，这是最愚蠢的做法。当然，也有太多的企业仍在为了做而做，所以组织绩效的提升具有很大的瓶颈。在补充球员背后，这家俱乐部最终的战略目标肯定是为了赢球，打造一流的球队！所以，当我们把目标拔高一个层级的时候，我们就会发现绝对不能简单地为了寻找球员而寻找球员，肯定是为了赢得比赛去寻找能够赢得比赛的球员。我们把这个高度称为“战略高度”。

面对相同的情境，总经理彼利就是站在了这个战略高度，他想要赢球，想要打造一流球队，而不是简单地找球员。他跟俱乐部负责人和球探的最大的不同点在于，他把目标提高了一个层级——上升到组织战略的高度。这就是战略思维，我们在任何决策背后一定要思考该决策能否支撑组织的战略目标。

有了明确的战略指向，我们就不能为了做而做，所有的行动都要去支撑这个战略目标的达成。影片中，正因为有了明确的战略定位，所以接下来的绩效目标和行动目标就发生了完全的变化。有了“打赢比赛，打造一流球队”这样的战略目标之后，总经理彼利指出了问题的核心：“买球员就是买得分率和胜场数。”当我们带着这样的绩效目标去找球员的时候，整个团队接下来的行动目标就会与之前球探的行动目标完全不一样。整个团队不再把焦点放在球员技能、自信度等要素上，而是开始关注不同运动员的胜场数和得分率。于是，为了寻找符合要求的球员，他们去查看运动员的过往记录，并以此作为筛选运动员的标准。

大家有什么启发呢？

当我们的目标高度不一样时，我们接下来的绩效目标和行动目标就会完全不一样，其所带来的结果也会完全不一样。俱乐部负责人为了补球员而补充球员，球探根据球员技能、标准动作这些维度来选择球员，然而彼利会根据每个运动员的得分情况、胜场数选择球员。哪个目标会更有价值呢？肯定是后者。

那么，彼利和其他人的最大的区别是什么呢？

俱乐部负责人和球探拥有的是点状思维，他们就事论事。因为自己的球员被挖走了，所以他们的目标只是定位在找球员上。点状思维是一种片面的、局限性的思考，拥有点状思维的人只看到了问题表面，并没有追究到核心的本质。具备点状思维的管理者习惯于凭片面了解寻找对应的解决方案，这样只能治标不治本，不会达成理想或卓越的成果。

彼利拥有的是系统思维，他站在组织的整个系统来思考这件事情。拥有系统思维的人会从组织的全局观出发拓宽思维的广度和深度，不仅考虑事情前后的纵向关系，也会考虑整个横向的点和点之间的关系，从而涉及整个面。站在系统思维的高度分析和解决问题才能从根本上改善问题，达成绩效。

我们可以得出，一个健康有效的目标的每一个环节都要紧紧围绕组织的战略目标系统展开，与组织战略目标必须保持上下一致并层层向下分解。如果与组织战略目标没有关系，这些目标就是“假目标”，没有多少价值和意义。当我们把目标紧紧地与组织战略目标挂钩的时候，我们的手段和方法也就完全不一样了，所有的工作都是为了保证这个结果的实现。

“打赢比赛，打造一流球队”是站在组织的战略高度设定的战略目标，“买球员就是买得分率和胜场数”是为了支撑组织战略而该拿下的绩效目标，“通过数据分析去寻找符合胜率的球员”是有价值的行动目标。

通过分析，我们可以学习到，组织最终想要实现的战略目标与实现组织战略目标的绩效目标，以及支撑我们绩效的行动目标必须一致。这样我们才能打通企业高层的战略目标、中层的绩效目标和基层的行动目标，真正实现“从战略到执行”的系统作战。因此，一个有效的目标肯定不是在组织中单一存在的，而是可以纵向彼此支撑的。

金字塔目标模型

接下来，我们一起学习可以驱动企业快速发展的金字塔目标模型（见图3-1），学习如何正确地设计组织的各层级目标。组织目标一般可以根据不同的层级区分为战略目标、绩效目标和行动目标。

战略目标实际上就是组织在一定战略期限内的总任务，是根据组织外部环境和企业自身实力分析确定的组织在未来一段时间内要实现的最终期望值。战略目标的确定是制定企业发展进程的核心，一个核心的战略锁定了组织未来清晰的发展方向，可以让组织在面对无极限的挑战和无穷的压力时，知道该如何做出正确的判断和选择，还能帮助组织坚定地保持聚焦，使组织不会因为外在环境的变化而动摇。

绩效目标是组织各部门应取得的主要绩效成果，是驱动组织绩效的最核心的力量。绩效目标由组织战略目标纵向分解而形成，是为了支撑整个战略目标的实现而存在的。在组织中，任何绩效目标都要从组织的战略高度出发。战略目标是制定绩效目标的统一思维，是制定绩效目标的依据。绩效目标是对战略目标的具体表现，整体的绩效目标一起驱动和保障战略目标的达成。没有一个个绩效目标的实现，就没有战略目标的最终达成。

行动目标是实现绩效目标不可或缺的一个又一个行动指标，也是付诸关键行动背后可以衡量出的关键结果。行动目标是目标设定中最小单位的目标，是支持和实现绩效目标的基础。如果每一个行动目标都可以按时、保质、保量地完成，我们就能够按时完成绩效目标。

在从组织的战略目标出发分解到各个部门的绩效目标，再细化到各成员的行动目标的整个过程中，绩效目标起到了打通战略目标和行动目标任督二脉的作用，也是实现组织绩效的最核心的关键点。

当把战略目标、绩效目标和行动目标梳理到一条线上的时候，我们就可以把目标从大到小层层分解、层层细化，从战略目标最终细化到切切实实可以落地的行动目标，最终达成行动目标就能够实现组织的最终结果。

因此，目标金字塔就是打通企业“从战略到执行”的绩效路径。组织需要有战略目标，团队需要有实现战略目标的绩效目标，团队成员需要有具体支撑绩效目标的行动目标。战略目标回答的是“我们要什么”，绩效目标回答的是“我们要做什么”，行动目标回答的是“我们要怎么做”。它们各自扮演组织目标的大脑、腰部、手脚。

有了这三个层级的目标，组织就有了一个系统的管控，而不会感性地拍脑袋。高层明确组织的战略，把握正确的方向，做正确的事；中层有效分解战略目标，把握关键点，思考如何正确做事；基层聚焦行动目标的具体落实，把事做正确。最终，企业各层级形成了上下一致、逐级支撑、共同驱动的绩效系统，大幅度提升了组织的作战能力，也极大地激发了组织成员间的团队协作文化，让大家都朝着同一个目标努力，共同促进组织绩效的发展。

目录

推荐序一 / VII

推荐序二 / XI

前 言 / XV

第一篇  绩效教练的概念与原则001

第一章 绩效教练的概念和价值 / 003

绩效的含义......003

教练的角色......005

绩效教练的定义......007

绩效教练对组织的价值......008

第二章 绩效教练的原则 / 010

价值导向......011

以人为核......013

系统优先......018

第二篇  厘清目标035

第三章 目标金字塔 / 037

《点石成金》的启示......037

金字塔目标模型......040

第四章 战略目标 / 043

战略目标的维度......043

制定战略目标的核心......045

制定战略的教练策略......050

挑战不可能......051

第五章 绩效目标 / 053

绩效目标的分解......053

绩效目标的主人......057

确定绩效目标的教练步骤......059

绩效目标的设计原则......063

绩效目标的教练话术......065

设计绩效目标教练对话案例......067

第六章 行动目标 / 070

行动目标的特点......070

行动目标的分解......071

不要为了行动而行动......073

第三篇  分析差距075

第七章 实现绩效的两大误区 / 077

错误的方案设计......077

错误的因素分析......079

第八章 设计绩效路径的利器 / 081

探索绩效变量要素......081

设计绩效变量公式......083

设计绩效变量要素链......085

设计绩效变量要素链的教练流程和话术......090

设计绩效变量要素链的教练对话案例......092

第九章 分析绩效差距 / 094

数据的价值......095

得出绩效差距......096

检验绩效差距......098

确定绩效问题......100

分析差距的教练流程和话术......102

分析绩效差距的教练对话案例......104

第四篇  确定根因105

第十章 分析原因的方法 / 107

原因的种类......107

头脑风暴法......109

绩效环境变量分析法......111

第十一章 分析根因的工具 / 113

5why根因分析法......114

因果根因分析法......115

第十二章 根因分析系统 / 118

绩效根因追溯系统......118

根因分析的教练流程和话术......122

根因分析教练对话案例......124

第五篇  设计方案127

第十三章 探索干预措施 / 130

关注领先指标......130

干预措施辅助工具......131

WAR干预措施列表......139

探索措施的教练流程和话术......140

探索WAR干预措施的教练对话案例......143

第十四章 选择干预措施 / 145

明确筛选标准......146

干预措施优选矩阵......147

选择措施的教练流程和话术......148

选择干预措施的教练对话案例......150

第十五章 设计干预方案 / 152

动作的分解......152

BOARD 干预方案列表......154

设计方案的教练流程和话术......156

设计BOARD干预方案的教练对话案例......157

第十六章 变革阻碍因素 / 163

人们不愿意改变......164

人们不习惯改变......165

第十七章 变革动力因素 / 167

变革动力公式......167

树立紧迫感......168

塑造愿景......172

排除障碍......174

第十八章 组织变革模型 / 179

组织变革曲线模型......179

勒温组织变革模型......183

第十九章 组建变革领导团队 / 186

领导团队成员的特质......187

领导团队的结构及职责......188

创造短期胜利......198

第六篇  管理变革：激发有效行动159

第二十章 发起变革的教练策略 / 200

变革发起人......200

发起变革的策略......201

第二十一章 实施变革的教练策略 / 205

变革实施者......205

僵化地执行......206

重要&紧急矩阵......206

第二十二章 关注变革的教练策略 / 208

变革关注者......209

关注里程碑......209

跟进甘特图......210

第二十三章 反馈变革的教练策略 / 212

变革反馈者......212

及时为员工喝彩......213

ORID反馈模型......214

反馈练习......215

第二十四章 固化变革的教练策略 / 217

固化变革的价值......217

3S固化变革......218

第二十五章 管理变革的教练流程 / 220

管理变革的底层逻辑......221

PEPS管理变革流程......222

参考文献 / 226