《绩效管理从入门到精通》重点讲解绩效管理的优秀理念和管理实践，针对企业绩效管理中的难点和痛点，不但引领读者掌握企业绩效管理全方位的解决方案，更从战略思想和战术运用上让读者掌握绩效管理之道，灵活应用于现实的不同情境，有模板、有工具、有方法、有思想。
　　通过本书您将学到：
　　做好绩效管理必须具备哪些专业知识？
　　如何用绩效考核工具提升团队战斗力？
　　如何让绩效目标兼有执行性和挑战性？
　　如何让高绩效成为员工们追求的目标？
　　主管对员工绩效辅导要掌握什么技巧？
　　如何让领导和员工接受绩效考核工作？
　　绩效考核制度和流程如何有效的建立？
　　如何为企业选择合适的绩效考核模式？
　　绩效考核周期的设计应考虑哪些因素？
　　对主管和员工的绩效管理培训有哪些？
　　绝对考核和相对考核如何选择会更好？
　　该如何进行员工绩效考核结果的反馈？
　　绩效结果在公示时需要具备哪些条件？
　　绩效投诉如何处理才能合情合理合法？
　　考核结果的不同应用方向该如何权衡？
　　员工的业绩能力态度分别应该怎么考？
　　各类岗位的管理者和员工应该怎么考？
　　如何选择合适的战略性绩效考核模式？
　　战略绩效考核从导入到实施应如何做？
　　绩效指标体系的建设和优化应如何做？
　　组织和个体的绩效结果如何进行分析？
　　如何构建好战略绩效管理的支持系统？
　　高绩效文化创建和绩效变革如何进行？
　　如何进行绩效信息系统的导入和建设？
　　产业集团的绩效管理体系应如何设计？?
　　绩效管理新趋势和互联网思维啥关系？
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　　请您认真阅读本书，寻求解决方案。

　　★本书风格如作者本人般淳朴、务实，很多表格、模板都来自第一线的应用场景，并在作者多年的工作中得以践行。本书讲解深入浅出、办法行之有效，真可谓花架子少、真功夫多。这本书在绩效管理方面不仅全面且有独到的创新，更是传人以道，读完本书，你必会赞它为人力资源工具书的典范！
　　——原华为消费者BG 副总裁 李吉林

　　★作者结合其自身多年人力资源和业务管理的经验，分入门、提升和精通三篇为大家进行深入浅出的讲解和分析，书中内容可满足企业的绩效管理需求。管理好员工的绩效，是企业管理成功的必由之路。企业人力资源只有解决了绩效管理这个大难题，才能帮助企业成就客户、培养人才、持续发展、实现多赢。
　　——凌云光子集团 总裁 姚毅

　　★这本书系统总结了作者多年来在企业绩效管理工作方面的知识和经验，融合了其多年实践所得的方法、思想，无论对于初入职场的人力资源新人，还是对于经验丰富的各级管理者，都是值得认真学习和借鉴的。
　　——珠海世纪鼎利通信科技股份有限公司 总经理 喻大发

　　★绩效管理看起来是非常生硬和严谨的管理动作，但在作者笔下，各种场景中人的思想和动机却能跃然纸上。本书将教会你，作为一名企业人力资源从业者，如何运用工具，以及如何运用好工具。这是一本兼具操作性、思想性和可读性的力作。
　　——盛大网络集团 高级副总裁 张瑾

　　★毋庸置疑，这是一本在绩效管理领域从顶层设计到实践操作不可多得的典范著作。作者从绩效管理的核心价值出发，抓住了企业管理的命脉！本书将组织绩效、团队绩效、个人绩效系统地串联起来，堪称绩效管理领域的一部宝典。无论是追求卓越的企业家、各级管理者，还是追求自我提升的人力资源从业者，都值得一读。
　　——华胜天成集团 人力资源总监 刘亚玲

　　绪言：厚积薄发 拨云见日——写给步入绩效考核岗位的HR伙伴们
　　欢迎你，即将步入绩效管理岗位的HR 伙伴们！无论你是入行不久的新HR 、希望从事绩效管理工作的“老同志”，还是想要触碰人力资源的职场新人，或是对绩效管理感兴趣的学生朋友，我的亲身体验告诉我，你所面对的是人力资源中最具挑战性的工作——绩效管理。在你满怀激情接手这项工作的时候，就面临以下困境，你是否会为此而感到痛苦？
　　1. 时值年底，又是新一轮的绩效考核，面对众多的部门和岗位，不知道怎么设计一张考核表，怎么办？
　　2. 好在你引入了传说中的目标考核法，部门主管说：“每个人都超额完成目标，都是Excellent ，那这个团队怎么进步呢。”怎么办？
　　3. 好在企业经营业绩不错，你正要为员工们争取奖金，老板说我们站在了猪都会飞的行业窗口，这是我们运气好，对手进步更快，为什么要给大家奖金，嗷嗷待哺的员工们却拿着绩效承诺书让你兑现，怎么办？
　　4. 好在有了奖金，老板说奖金不能都给，要向高绩效员工倾斜，让你进行识别，但真正了解员工的是他们朝夕相处的主管，你如何识别？如果直接让各部门上报，老板说，我要一个统计员有何用？怎么办？
　　5. 好在你可以要部门按绩效考核排名，排在后面的往往都是还未熟悉工作、贡献不如老同志的新员工，或者是和领导不对付的人，这种情况下，新员工会成牺牲品。按资论辈不对、按贡献大小排位也不对，怎么办？
　　6. 好在还有考评量化，引入KPI ，绩效主义却成为官僚主义和部门墙如影随形的孪生兄弟，不量化又无法服众，怎么办？
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　　第一章 绩效管理与绩效考核
　　在每年年终的时候，大大小小的公司都开始对员工的绩效进行考核，这是因为马上要发奖金了，必须要对绩效分个三六九等，而绩效的高低直接关系奖金的多少，以至于经常有人把“绩效”作为“绩效奖金”的代名词。在短时间内，想要知道员工到底干得怎么样，当我们希望所有的评价通过绩效考核这个环节毕其功于一役时，压力可想而知。也有很多公司认为，公司规模不大，喊一嗓子都能听见，员工干活尽在眼底，不需要绩效考核，绩效考核是大公司的事。那么绩效考核到底是什么？它能给我们带来什么？如何进行绩效考核？相关制度如何设计？通过对本章的学习，你将找到答案。另外，你也可以掌握：绩效管理的定位与价值、绩效考核和绩效管理的关系以及绩效考核的实施流程。
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　　1.2.2 绩效考核考什么
　　一个有效的绩效考核是风向标，它所指引的就是员工努力的方向。曾有一家业界知名手机公司为应对公司业绩下滑压力，下班后进行巡视，把员工加班时间作为绩效奖金的重要参考，并且每到月底，在全公司进行工时排名。如此一来，员工在公司呆的时间就长了，但产出就一定高了吗？不一定，因为晚上必须加班，大家白天的效率反而都降低了。在这样的绩效考核导向下，公司的经营业绩不但没有扭转，反而日益下滑了，最后该公司被迫退出手机市场。在绩效考核的实践中，我们经常面临在业绩结果、行为过程、素质能力、品行态度等方面的取舍，这时，我们要清楚地知道到底要什么。
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　　小贴士：华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力
　　华为，2013年以395亿美元的销售收入超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商，在其不断超越巨头的过程中，华为的人力资源管理尤其是其高绩效文化的导向一直在成为华为发展的发动机。华为的文化哲学的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，还有自我批判”。华为的人力资源工作在这么多年发展过程中不断与时俱进，但员工以客户为中心，唯有“奋斗”和“贡献”来改变自己命运的绩效考核导向则始终如一。
　　由于整个公司清晰的价值导向，加上行政干部多从内部选拔，所以无论在哪个团队评定，其考核的原则基本是一致的。华为的绩效考核是由各级行政管理团队集体评议的，在分配上也坚定不移的向高绩效倾斜，拉开差距，是谓“让火车头加满油”。其倾斜遵循以下原则：
　　（1）以客户为中心，谁最接近客户价值的直接创造就向谁倾斜，能“听见炮声的人”往往比机关有更多的机会获得高绩效，所以一线作战单元优于一线作战平台，一线作战平台又优于二线作战平台，鼓励最优秀的干部前赴后继奔赴一线，这也是华为虽全球作战但优秀人才仍能源源不断供应的重要原因；无论是晋升还是报酬，一线的总是比二线的有更多的机会。当年在利比亚战乱时期在中方公司纷纷撤离的时候，华为选择了和客户在一起，事后核心员工连升三级，充分体现了“以客户为中心”在华为价值分配中的分量。
　　（2）奋斗是华为离不开的一个文化，“奋斗者”也几乎成为华为人的一个标识。什么是奋斗？华为认为，奋斗体现在任何以客户为中心的价值创造和准备活动中。响应公司号召奔赴一线是奋斗，服从组织安排四海为家是奋斗，响应客户需求拼力一搏是奋斗，克服困难追求卓越是奋斗。在奋斗的导向下，每天晚上灯火通明的研发大楼，晚上9、10点钟如超市般热闹的班车发车点，都是“奋斗者”的写照，也只有奋斗者能成为华为的股权分配受益者并担任行政管理干部。为了激发员工持续奋斗的动力，8年工龄清零，干部能上能下，干部周边轮岗……华为的发展史就是员工的持续奋斗史。
　　（3）“茶壶里的饺子要倒出来”，无论是对员工的评估还是干部的考察，华为都注重绩效因素的可衡量性——即贡献。所以无论是绩效的考核还是任职资格的评定，评定者都非常关注是否有可衡量的“证据”，所有的态度和能力都要用“证据”和“事实”说话。工龄没有价值、“圈子”没有价值，只有贡献才是公司认可的价值。目前华为实行以PBC（个人业绩承诺）为基础的全面绩效管理的考核体系，目标层层分解，所有员工围绕个人绩效目标展开工作，基层员工每半年考核一次，最后以结果论英雄。
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　　第二章 绩效计划制定
　　2.2.2 绩效指标的选择
　　在众多的指标中选择合理的绩效指标，不是一件容易的事，建议考虑以下几个方面。
　　(1) 战略目标匹配：与公司的战略及年度经营计划相匹配。
　　(2) 充分沟通：必须与被考核人在对于考核指标的理解上达成一致。
　　(3) 激励导向：核心不是处罚，而是让员工通过努力得到奖励和认可。
　　(4) 当期利益和长期利益均衡：既要保证当期目标，又不能过度激励，使员工产生错误的“涸泽而渔”的想法。
　　(5) 客观和主观相结合：既尊重数据和事实，又尊重主观感受，当然，无论是客观还是主观的指标都应该是可衡量的。
　　(6) 指标的有效性：评价指标所度量的结果要能正确反映工作绩效。
　　(7) 指标的获取成本：指标应该可以以较低成本获得，指标设计基于业务流程或职责，不为考核而增加过多的管理成本。
　　(8) 指标的离散度：指标应该对员工的业绩差距有一定的区分度。
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　　第三章 绩效过程管理
　　3.2.2 绩效沟通与辅导的方式
　　我们把沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两种。一个很有意思的调查发现，主管往往自认为在绩效形成周期中对员工进行了绩效辅导，但员工对此却不以为然。也许一次偶然的谈话、一个会议上的对话、一次员工求助的解决，主管都认为这是其日常辅导的行为。然而，我们发现，员工更期待相对正式的绩效辅导，是周期性且有所准备的。因此，我们建议，这种绩效辅导能够以更加正式的方式进行，并且至少一个季度一次，对新磨合的管理关系，则建议先一个月一次。
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　　第四章 绩效考核实施
　　绩效考核的实施，可以分为如下几个阶段。
　　(1) 开始阶段：要确定整体考核体系和方案，核心是各岗位的考核模式。
　　(2) 启动阶段：发出通知，召开启动会议，进行绩效培训。
　　(3) 数据收集阶段：收集、计算考核数据。
　　(4) 考核结果确定阶段：收集确定考核结果。
　　(5) 绩效反馈与沟通阶段：分层进行绩效沟通。
　　(6) 绩效投诉处理阶段：解决员工对于绩效结果的异议和投诉。
　　(7) 总结分析阶段：对本阶段考核结果进行分析，为后续绩效考核工作改进提供依据。
　　(8) 绩效结果应用阶段：绩效考核应用于奖金、晋升、淘汰等。
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　　4.4.3 绩效考核的周期
　　绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。
　　不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。
　　(1) 对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。
　　(2) 对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。
　　(3) 对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考核。
　　(4) 对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。
　　(5) 对生产操作类员工而言
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　　第七章 员工绩效考核结果应用
　　7.4.2 绩效考核结果应用于员工淘汰
　　虽然绩效考核结果经常被不少公司用于末位淘汰，但一旦过程中处理不当，也将带来很大的法律风险。劳动法规定，“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”，用人单位单方解除劳动合同。但要注意的是，相对考评中员工排在“末位”，不代表员工可以作为不胜任而被淘汰。在实行“末位”淘汰过程中，必须处理好以下几点。
　　(1) 考核制度要明晰，包括什么情况下可以判定为不胜任，也要让员工非常清楚。末位淘汰要慎用，需要使用时，必须完善相关制度，避免引发劳动争议。
　　(2) 绩效标准要明确，员工无法达到工作标准的沟通要充分，我们可以用考核主管和员工双方签字的绩效考核表来表明沟通的一致性。
　　(3) 对于无法达到胜任工作的员工，要给予绩效改进的机会，建议以签订绩效改进计划的方式予以明确，绩效改进的标准在计划中要清晰。
　　(4) 在改进过程中，要给予员工有效的工作指导或培训。
　　(5) 在对不胜任工作的员工进行淘汰的过程中，要充分认识到，只有相对不适合的岗位，没有绝对的不胜任的员工。
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